ОСНОВАТЕЛЬ СЕТИ «МАГНИТ» ОБЪЯСНИЛ, ПОЧЕМУ ОН НЕ РУГАЕТ И НЕ ХВАЛИТ ВЛАСТЬ

Собственник одной из крупнейших в России розничных сетей «Магнит» жалеет, что уйму времени потратил на участие в разработке нового закона о торговле, который в итоге нанес вред даже не сетям, а крупным производителям. Опровергает Сергей Галицкий  баснословные наценки ритэйлера в 60–70%, говоря, что рентабельность сети составляет 3–5%.

«К СОЖАЛЕНИЮ, ПЕРВОНАЧАЛЕН БИЗНЕС, А НЕ НАШЕ МЕССИАНСТВО»

— В одном из интервью вы сказали, что вам не нравится, когда сетевую торговлю воспринимают как простую схему «купи-продай»? Чем вас это задевает?

— Когда люди говорят «купи-продай», они не понимают, какой тяжелый труд стоит за тем, чтобы заполнить полки магазинов. Конечно, бывает, что где-то грязно, какой-то товар не завезли. Но если у тебя больше миллиарда чеков за год, это — колоссальные информационные потоки. Объем информации настолько велик, что для того, чтобы просто его обрабатывать, требуются невероятные усилия. У нас один сервер стоит больше миллиона долларов, а их в сети десятки. А логистика в России! Регулярная доставка продовольственных товаров в срок с нашими дорогами, с территориями, с неравномерным распределением населения, с перепадами температур — большая проблема. К тому же в торговле работает больше всего людей в стране, что доказывает: эта отрасль совершенно необходима.

— В чем состоит роль современной розничной торговли в экономике?

— Она многогранна. Вспомните наши магазины двадцать лет назад и посмотрите сейчас. Куда людям приятнее приходить? Второе: розничная торговля очень конкурентна. Конкуренция — это низкие издержки. А что такое низкие издержки? Покупатель из своего кошелька отдает меньше денег. У нас потребители тратят на продовольствие в среднем 40 процентов своего бюджета. Мы все вместе должны добиться того, чтобы эта цифра снизилась по крайней мере до 20 процентов. А потом догнать развитые страны, где этот показатель достиг 8–10 процентов. Кстати, там очень большую роль в этом сыграли сети типа «Алди» (немецкая сеть дискаунтеров. — «Эксперт»). Тогда у нас будет богатая страна. Люди начнут не выживать, а накапливать и строить свое будущее.

— Ваши рассуждения напоминают лозунг Wal-Mart: «Трать меньше — живи лучше», вам он близок?

— Я думаю, что это лозунг всех розничных сетей мира. Хотя и слегка популистский. К сожалению, первоначален бизнес, а не наше мессианство. Мы зарабатываем деньги, кормим свои семьи. Но в нашем бизнесе можно зарабатывать деньги только через низкие цены. И я доволен, если «Магнит» помогает покупателям лучше жить благодаря тому, что держит низкие цены.

«У ГОСПОДИНА, КОТОРЫЙ НОСИЛ КОРОБКУ ИЗ-ПОД КСЕРОКСА,
ТЕПЕРЬ ПТИЦЕФАБРИКА»

— Тем не менее сетевая розница вызывает у многих раздражение. Скажем, производители жалуются, что трудно пробиться в сеть.

— В нашем обществе глубоко укоренились представления социалистического прошлого. Во времена советской власти торговлю всегда пинали: когда на полках не было товара, то думали не о неэффективности экономики, а о том, что торговля плоха. Так и сейчас. Производителю все время кажется, что его товар не так и не там стоит. Но есть определенное количество позиций каждого продукта, которое можно поставить на полку. Если мы можем разместить десять видов мяса на полке, а его производится пятьдесят, что нам остается делать? Из-за этого и недавно принятый закон о торговле, призванный вроде бы защищать интересы производителей, дал эффект, аналогичный эффекту протестного голосования. Сейчас даже те, кто его инициировали, говорят, что он плох: по производителям бьет даже больше, чем по торговле.

— В каком смысле?

— В прямом. Крупные производители раньше могли заниматься маркетингом более агрессивно, а теперь многое из того, что раньше ими практиковалось, чтобы покупатель узнал их новый товар, запрещено (например, платить за полку. — «Эксперт»). Когда такие законы пишут депутаты Госдумы, ни одного дня не проработавшие в розничной торговле, чего можно ожидать? Закон должны писать профессионалы. Но он принят. Значит, мы должны его выполнять. И это, естественно, отражается на себестоимости. ФАС закидала нас запросами: мы должны держать лишних людей, собирающих данные об объемах продаж по каждому поставщику, которых у нас пять с половиной тысяч. Представьте себе объем информации. И ФАС тоже должна наращивать штат, чтобы было кому с этими данными работать.

— А бывает, что розничная сеть ошибается и не ставит тот товар, который должен бы продаваться?

— Наверное, бывает. Но мы не должны отдельными фактами подменять тренд. Любят говорить: а вот Марфа Ивановна сказала, что вот в том-то магазине то-то. Ну и что дальше? Это разве выборка?

— Но жесткий отбор все-таки упрощает ассортимент.

— Здесь мы должны исходить из логики. Где вы видели розничную сеть, которая сама себе в убыток специально что-то не будет ставить на полку? Это надо быть удивительными людьми. Но если ты производишь некачественный или никому не нужный товар, скажи мне, почему розничная сеть должна его взять?

Почему я так эмоционально говорю? В торговле действительно много сложного, но это настолько простая вещь, что даже школьнику не надо объяснять. А людям взрослым приходится доказывать, что ни одна розничная сеть не будет делать себе ничего во вред. Она только отвечает чаяниям покупателей... Вы сама ходите в магазины?

— Да.

— Вы можете сказать, что там маленький ассортимент?

— Мне хватает. Однако есть люди, которые что-то еще хотят купить, но не находят…

— Да нет таких людей. Есть люди, зарабатывающие на разговорах об этом политические очки. Один такой господин носил когда-то коробку из-под ксерокса около Белого дома, а теперь у него птицефабрика. У него самая дорогая курица в России. И он почему-то не пробует работать с себестоимостью. А зачем? Когда можно добиться введения квот на ввоз куриного мяса, чтобы покупателю дороже стало, или руки розничным сетям выкручивать. Так же проще, чем тупо на рынке конкурировать. Спросите у других птицефабрик, были у них какие-то проблемы с тем, чтобы положить их куриц к нам на полку? Нет. Более того, у нас одно время курятины не хватало. И, скажем, у майкопской фабрики мы выбирали все. Ругались с ними, чтобы они нам дали объем.

«МЫ НЕ МОИСЕЙ, ЧТОБЫ КОГО-ТО ПО ПУСТЫНЕ ВОДИТЬ»

— Вы как-то работаете с поставщиками, чтобы они в своем предложении учитывали запросы покупателей?

— У нас нет задачи работать с поставщиками. Мы не Моисей, чтобы кого-то по пустыне водить. У нас 20 тысяч позиций в магазинах. Как мы можем указывать: произведи конфету не с этой начинкой, а вот с этой. Мы в этом не специалисты. Это задача производителей — определять, что будет востребовано на рынке. Найти такой продукт — большая удача. Наша же задача — быть профессионалами в розничной торговле, дав покупателю качественный товар по низкой цене.

— Cети упрекают и в том, что они не берут на себя торговые риски, перекладывая их на поставщиков.

— Господи, вот мы капитализируемся в 11–12 миллиардов долларов. При этом мы на себя никаких рисков не берем, ставим на полку что хотим, ни на кого не обращаем внимания! Ну пойдите и сделайте лучше. Что мешает?

— Вы сказали, что розница — конкурентный бизнес. Кого вы считаете своими конкурентами?

— Всех, кто торгует продуктами питания: и сети, и рынки. Несетевые магазины тоже: предприниматель, владеющий тремя-пятью точками, будет за каждой лучше ухаживать, чем владеющий четырьмя тысячами. Но при этом будущее все-таки за сетевым бизнесом. В рыночной экономике все подчинено одному: дать услугу дешевле. А инвестиции в то, чтобы давать людям низкую цену, высоки: построить распределительный центр и гипермаркеты, обеспечить транспорт… Так что за каждой копейкой, которую мы спускаем в цене товара за счет снижения себестоимости, — очень большой труд. Когда говорят, что у нас наценка 60–70 процентов, это возмутительно! У нас рентабельность по чистой прибыли 3–5 процентов. И если наценка 60 процентов, то откуда такая низкая прибыльность? Начинают говорить, что мы не все показываем. Это тоже возмутительно. Мы компания открытая, котируемся на бирже. Но я смеялся, когда прокуратура в «Азбуке вкуса» (сеть дорогих супермаркетов в Москве и Московском регионе. — «Эксперт») поймала высокие наценки. Чтобы проверяющим было более понятно: есть магазины с дешевой одеждой, а есть магазины для богатых людей. Там должны быть разные наценки. Но и скорость оборота разная. И все же, если бы такой уж сладкий был бизнес в «Азбуке вкуса», все бы побросали нефтянку и газ и занялись бы торговлей продуктами по таким ценам. Я вообще удивляюсь людям, которым удается продавать продукты с наценкой в 60–70 процентов. У меня никогда такого не получится.

— Чем определяется конкурентоспособность «Магнита» по отношению к другим сетям?

— На самом деле никто на розничном рынке не придумал ничего нового в последние годы и не придумает. Потому что это старая отрасль. Тем не менее, про наши конкурентные преимущества я вам, естественно, не расскажу. Я смотрю на предпринимателей, рассказывающих какие-то внутренние вещи о своем бизнесе. Как это так?! У меня коллектив 100 тысяч человек, он что-то придумывает. И я это буду выдавать во внешнюю среду, не уважая их!

КАК ОГУРЦЫ ТЕРЯЮТ В ВЕСЕ

— Но вы отметили, что главное, за счет чего конкурируют в сетевой рознице, это низкие цены. Как вы их снижаете?

— На этот вопрос я отвечу: за счет ежедневной кропотливой тяжелой работы по оптимизации бизнес-процессов. Бизнес везде одинаково устроен, если не брать госкомпании и монополии. Хорошо управляешь — прибылен, плохо управляешь — убыточен. Все. Если что-то не так — то к Адаму Смиту.

— Что значит, хорошо или плохо управляешь?

— Смотришь в конце года прибыльность свою и понимаешь, по отношению к конкурентам хорошо ты управляешь или плохо.

— Это критерий. А механизм управления в чем состоит?

— Приходишь в девять часов утра на работу и работаешь до шести вечера.

— Пример какого-то управленческого решения приведете, чтобы лучше понять?

— Дело не в отдельных примерах. Оптимизация бизнес-процессов в логистике, в маркетинге, продажах, управлении персоналом — ежедневный процесс. Сокращение издержек, более быстрая доставка, более качественное хранение продуктов… Это многофакторная корреляция. Четкое отлаживание бизнес-процессов — невероятно сложный труд, когда у вас 4 тысячи магазинов, 3,5 миллиона покупателей ежедневно, две тысячи с лишним траков каждый день ходят.

У нас модно ругать власть. А я не ругаю и не хвалю. Потому что у меня есть своя маленькая страна — 100 тысяч человек, делающая меня независимым. Внутри нее я пробую насадить законы, которые считаю справедливыми и важными, но при этом они не должны идти вразрез с общечеловеческими вещами.

— Какие риски существуют у торговли?

— Колоссальные. Потери у нас составляют от 1,5 до 3 процентов. Их мы, кстати, не можем в себестоимость положить. Мне непонятно почему. Это же неправильно. Но Министерство финансов против.

— Потери отчего случаются?

— Воровство покупателей. Просроченный товар. Куда нам его девать, съедать, что ли? Конечно, мы его списываем. Есть же скоропортящийся товар — помидоры, огурцы… Огурец теряет 3 процента веса в день.

— И кто же виноват, что огурцов закупили больше, чем продали?

— Никто не виноват. Вы берете какую-то идеальную модель: должно быть завезено столько огурцов, сколько сегодня купят. Но вы сами не знаете, что сегодня будете есть на ужин. Есть показатели средних продаж. Но, например, в этом году проблема с бананами из Эквадора: там случился какой-то природный катаклизм, и бананы очень быстро портятся, не выдерживая положенного срока хранения. Кто в этом виноват? В бизнесе вообще никто ни в чем не виноват. Мы же обычные люди, мы все время ошибаемся.

— Что вам позволяет минимизировать ошибки?

— Накопленный жизненный опыт. Чем дольше организация находится на рынке, тем она становится опытнее, тем меньше ошибок она допускает.

НЕ ЧИТАЙТЕ КНИЖЕК ПРО БИЗНЕС

— Читаешь мемуары какого-нибудь предпринимателя: вот он наблюдает за своим уже большим бизнесом, вдруг видит какую-то мелочь, и его озаряет: что-то он не понял до этого, а надо бы сделать так. У вас были такие озарения?

— «Озарение» не совсем то слово. Предприниматели просто ежедневно анализируют информацию. У человека, думающего все время об одном и том же, по законам диалектики количество должно перейти в качество. Кто на это обдумывание потратит больше времени, тот точно будет ближе к цели, чем тот, кто этого не делает.

— Что вам лично нравится в предпринимательстве?

— То, что я могу не скулить. У нас модно ругать власть. А я не ругаю и не хвалю. Потому что у меня есть своя маленькая страна — 100 тысяч человек (мы ведь второй частный работодатель после «ЛУКойла»), — делающая меня независимым. Внутри ее я пробую насадить законы, которые считаю справедливыми и важными, но при этом они не должны входить вразрез с общечеловеческими вещами. Если я требую от работников много работать, я сам много работаю. Но если я занимаюсь йогой, своих работников заставлять заниматься йогой — безобразие.

— Какой мотив движет людьми в вашей маленькой стране — деньги, карьера?

— Я думаю, что люди, получающие 13–15 тысяч рублей, борются за выживание. Но труд у продавцов низкоквалифицированный. Мы считаем, было бы справедливо, если бы сейчас люди получали 650–800 долларов. Это было бы на уровне Португалии лет пять-шесть назад. Но мы на нашем рынке труда. При этом мы можем людям предложить другое. Многие из тех, кто пришел в компанию в самом начале, стали миллионерами. И я горжусь этим. Я им подарил акции, когда мы им недоплачивали. К тому же я уверен: если ты талантливый и старательный работник, то в развивающейся компании ты долго на месте продавца не задержишься. Когда мы открываем в день по два-три магазина, у нас всегда есть вакансии. Мы всегда растём быстрее, чем воспитываем своих менеджеров. Я думаю, они видят, что мы справедливы к ним в предоставлении возможности реализовать себя. Мы стараемся тасовать людей так, чтобы каждому нашлось место, где бы он мог реализоваться полностью. И еще: мы даем возможность людям влиять на целую страну — это дорогого стоит. У «Магнита» магазины в 1100 городах России. То есть сидит мальчик или девочка в Краснодаре, и то, что он придумает, будет реализовано в 1100 городах. Разве это не мотивация для провинциального человека? У нас в городе, который я сильно люблю и считаю одним из лучших городов России, нет больше ни одной штаб-квартиры компании федерального уровня.

— Со времени вашего прихода в бизнес у вас изменилось представление о том, что это такое?

— Да, очень сильно. Я, например, удивлен, насколько бизнес вообще простая штука. Если бы я смотрел на мою большую компанию со стороны, то, наверное, подумал бы: боже мой, невозможно же этим управлять. Но когда находишься внутри и каждый день этим занимаешься, то возникает удивительное детское ощущение: насколько все просто, никакие это не нанотехнологии. Вот вы все время пробуете — как это называется — философский камень из меня вытащить: что же такого мы делаем? Сиди и уперто работай, каждый день приходи и делай, что ты можешь, и за какой-то длительный промежуток времени ты все равно обгонишь своих конкурентов.

— Вы брали пример с кого-нибудь из известных предпринимателей?

— Этот вопрос часто задают. Но я глубоко убежден, что это глупость. Как можно заниматься обезьянничаньем? Предприниматель — это человек, проживающий свою собственную жизнь, а не жизнь под копирку. Многие читают истории успеха и пробуют чему-то соответствовать, но копия всегда будет хуже оригинала. Только через свое осознание мира ты, может, к чему-то придешь.

«МВА ВЫРАЩИВАЕТ СТАНДАРТНЫХ УПРАВЛЕНЦЕВ-БРОЙЛЕРОВ
С ОДИНАКОВЫМ МЫШЛЕНИЕМ»

— Но ведь столько книг написано о бизнесе и о том, как им управлять.

— Я предпринимателям вообще запретил бы читать книги о чужих успехах и заканчивать MBA. Предприниматель — это человек, который сам смотрит мир, сам его щупает и пробует найти какие-то дырочки, где можно что-то сделать. Почему среди предпринимателей очень мало отличников с золотыми медалями? Потому что отличники привыкли: надо выучить урок и четко его ответить. А предприниматель должен все время задавать себе вопрос: а почему именно так? Все время искать. И что такое MBA? Там выращивают стандартных управленцев-бройлеров с одинаковым мышлением: они читают одинаковые истории успеха, решают одинаковые бизнес-задачи. Эти бройлерные вещи хороши для менеджеров крупных компаний, где все в одинаковых белых рубашках, галстуках, темных костюмах приходят-уходят. Компенсационный пакет, бонусы, фитнес, дом на Рублевке. Любимая тема «у меня будет ресторан лучше, чем у соседа, потому что там у меня будет самое свежее мясо». Это бред. Ответь на вопрос: что ты делаешь в этом ресторане, чего не делают другие?

— Неужели в такую крупную компанию, как «Магнит», не приходится приглашать специально подготовленных менеджеров?

— У нас практически все топ-менеджеры — выходцы из «Магнита», мало кто приживался из пришедших с рынка. Мой партнер, у которого я ежедневно учусь - Володя Гордейчук - начинал с того, что развозил товар. Я считаю, что он даже лучше меня управляет этими 100 тысячами. Некоторые блоки я совсем отдаю ему. Поблажку себе делаю, стараюсь заниматься чем-нибудь более интересным для себя.

«ПРЕКРАТИТЕ ИЗ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ДЕЛАТЬ МУТАНТОВ И ЛЮДОЕДОВ»

— И что же вам интересно?

— Не скажу. Хотя часто приходится делать то, что мне неинтересно. Я не очень люблю встречаться с госорганами. Это потерянное время. К счастью, наш бизнес практически от них не зависит. Иными словами, если ты хочешь нарастить капитализацию, ты должен быть внутри компании и стараться как можно меньше быть снаружи. Я, например, жалею, что мы законом о торговле занимались. Все равно все сделали не по-нашему, а сколько мы времени потеряли, которое могли бы потратить на компанию. Вот я с вами встречаюсь только потому, что мне все равно в Москве делать нечего, два часа свободных образовалось. А так, ну зачем это все? Хотя нет, еще по одной причине. Я хочу сказать: прекратите из предпринимателей делать мутантов и людоедов. Я имею в виду настоящих предпринимателей, не тех, кто госсобственность получил, и не малый бизнес, который не смог сделать то, что сделал большой предприниматель. У нас в стране сформировалось устойчивое мнение: люди, занимающиеся бизнесом, в лучшем случае жулики. Хватит думать, что они всем всегда должны по жизни. На предпринимателях держится страна. Вот у нас вручают награды государственные чиновники друг другу. Иногда, по советской традиции, рабочим и артистам. Я считаю, это несправедливо.

— А за что можно дать награду предпринимателю?

— Про награды я просто так сказал. Главная награда предпринимателя — это его успешность. Да еще было бы признание Родины — уважительное отношение. Скажем, в Турции невероятно уважают предпринимателей потому, что они что-то создали, обеспечили рост ВВП. И я считаю, что будет правильно, если государство станет советоваться с теми, кто сам выстроил свой бизнес. А то закладывается конфликт в обществе: предприниматели какие-то не такие, они всем делают хуже. Что творилось этим летом? Неурожай. И сразу по магазинам посылают: прокуратура приходит, говорят о несоответствии цен, штрафы выписывают, трясут всю сеть из-за гречки несчастной. Но где прокуратура — и где свободная торговля. И потом, ну что вы с этой гречкой? 250 граммов на человека в месяц. О чем мы говорим?! На следующий год, если случится неурожай овса, например, мы овсянкой торговать не будем, только чтобы нас не кошмарили. У нас норма прибыли одинаковая, что урожай, что неурожай. Потому что нам все равно что продавать. Не будет торговаться гречка, возьмем рис. Все это от непонимания бизнеса. Мы должны сказать себе, что каждый июль или август мы узнаем о том, что на какой-то продукт будет неурожай и цена на него будет высокая. И это хорошо. Значит, мы находимся в рыночной экономике. А непонимание откуда приходит? Не слышат нас. Депутаты пишут законы для отраслей, в которых ничего не понимают. Нас надо начинать слушать. Мы реальные предприниматели. Мы кое-что знаем, чего не знают другие.

— Ощущаете ли вы драйв оттого, что руководите такой крупной компанией, или на вас давит чувство ответственности?

— Драйв — это немного мальчишеское… Скорее, интерес к тому, чем занимаешься. С другой стороны, поскольку в крупнейших компаниях мало кто что построил с нуля, есть такой легкий мальчишеский восторг от того, что ты это построил. Но предприниматели вообще не живут прошлым и настоящим. Предприниматели — это фантазеры с хорошо развитой логикой, они живут будущим. Даже неинтересно, что завтра будет, очень интересно, что будет послезавтра. Вот это похоже немного на то, что вы подразумеваете под драйвом, это вдохновение. Разве не интересно, что мы можем через год-полтора при таких темпах стать крупнейшей частной компанией по количеству персонала в огромной 140-миллионной стране. Мог ли я, мальчик из деревни Лазаревское, который бегал в детстве в рваных штанах и играл в футбол, мечтать о таком? Есть ли ощущение сюрреализма? Конечно, есть. Но при этом я понимаю, какой гигантский труд людей стоит за мной, тех, кого я вижу вечером уходящими с работы с уставшими глазами. У нас в штаб-квартире 3,5 тысячи человек работают. И вот я стою у окна, и в шесть часов, как с завода, эти 3,5 тысячи человек вытекают. Они, в отличие от меня, не могут днем прерваться. Я понимаю, что раньше моей заслуги в развитии компании было гораздо больше, чем их. Но в том, что сейчас происходит с нашей компанией, их заслуги несоизмеримо больше моей.

«Эксперт»