Рустам Рамазанов, ГК «Миррико»: «Того прекрасного энергетического «банкета», который был в ХХ веке, больше не будет»

— Рустам Рашитович, ваша компания когда-то возникла в Казани, а сегодня она игрок федерального уровня...

— Мы помним и благодарны, что старт бизнесу был дан в Казани. Это значит, что она позволила нам это сделать. Тем не менее мы не считаем свою компанию татарстанской — она с казанской пропиской, но федеральная. Судите сами: выручка в республике у нас порядка 2 процентов от общей, то есть 98 процентов дохода мы получаем за пределами Татарстана.

— Вначале была бизнес-идея или все вышло случайно?

— И случайно, и нет. Я и мой партнер Игорь Малыхин выросли в Бугульме — а это, без преувеличения, колыбель татарстанской нефтяной отрасли. Вокруг нас всегда была «нефтянка». И так получилось, что нам предложили организовать выпуск реагента для «Татнефти» — у компании возникли проблемы с поставщиком из Пермской области.

— Чем вы на тот момент занимались?

— Это был 2000 год, я только окончил нефтяной факультет КХТИ. Родители у меня трудятся в области добычи нефти, но я пошел не совсем по их стопам — попал в специальную группу по химической кибернетике, на которую собрали всех отличников...

Так вот, я поехал в Казань и стал по объявлениям искать химические реакторы. В итоге нашел людей, которые готовы были «вырезать» на «Тасме» нужное оборудование. У нас же тогда просто-напросто грабили предприятия. Пришел посмотреть и увидел готовую схему. Зачем вырезать, если можно просто арендовать? Причем за копейки... Рассказал обо всем Игорю — мы с ним в школе сидели за одной партой, но дальше пути на какое-то время разошлись: я учился в КХТИ, а он в Ульяновске, специализировался на экономике и управлении. Собрали деньги и все организовали.

«Власть сегодня делает много. Если сравнивать, в 2000 году в стране был просто хаос»

— Вот так просто?

— Конечно, нет. Рождалось все в муках. Технологии производства у нас не было. Я на своей кафедре в КХТИ попросил за деньги разработать нам технологию хотя бы лабораторно. Но преподаватели всегда заняты, да и к двум мальчишкам отношение несерьезное, ничего не вышло. Уже на «Тасме» мы нашли химика Евгения Федоровича Мещерякова. 14 апреля организовали компанию, а вскоре у нас уже была лабораторная технология. Вдвоем с ним в майские праздники, чтобы никого не отравить, пытались отработать технологию. Работали в противогазах, ведь составляющие те еще — концентрированная уксусная кислота, формальдегид, формалин... Первый опыт удался. Затем отработали производственный цикл... Закрыли потребность «Татнефти» в реагенте и поехали продавать дальше, на «Лукойл».

— Трудно ли было выстроить отношения с «Лукойлом»?

— Непросто. Брали настойчивостью — постоянным напоминанием о себе, умением договариваться, находить общий язык.

— Кто в вашей компании брал на себя эти функции?

— И я, и Игорь. Мы вообще многие вещи делали вместе. И считалось, что хорошо получается именно сообща. Это сейчас каждый из нас может вести самостоятельно несколько проектов, можно сравнивать, у кого что лучше получается, тогда же мы друг друга во многих вопросах дополняли.

— Как дальше развивался ваш бизнес?

— А затем нас пригласили в компанию, которая тесно работала с «Лукойлом». Мы вошли в общий проект как партнеры. Создали подразделение, которое разрабатывало и поставляло уже целый спектр химии и технологий.

Это была большая школа. Возникло понимание, что такое крупная компания и нефтяная отрасль вообще. Поняли также, чего должен избегать собственник. Дело в том, что владельцы этой компании сами ее в итоге и уничтожили, потеряв прекрасную базу и возможности. Мы ушли, когда для нас стал очевиден такой финал. Вместе с тем, это был отличный опыт. Тогда мы этого не осознавали, но сейчас зачастую принимаем решения, пользуясь тем багажом.

К тому времени и у меня, и у Игоря уже была определенная репутация. Каждый из нас был готовый управленец на уровне руководителя проектов. Мы создали новую компанию и пошли в «нефтянку» по нескольким направлениям. Сейчас у нас их 7 и несколько успешно развивающихся проектов.

«САНТЕХНИК» В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

— Сегодня у вас группа компаний. Уместно ли говорить об общей специализации?

— У всей группы компаний есть определенная специализация. Мы занимаемся управлением вспомогательными технологическими процессами заказчиков — промышленных предприятий. Дело в том, что основная инфраструктура предприятий добычи — скважины, трубы, резервуары и так далее — подвержена воздействию нефти, воды. Наша компания берет на себя ряд мероприятий по минимизации нежелательного агрессивного воздействия на основную инфраструктуру.

Можно провести бытовую аналогию. Все блага цивилизации ничто без канализации. Если у вас в квартире происходит ЧП с водоснабжением или канализацией, все остальное уходит на второй план — вы вынуждены вызвать сантехника. Так и у нас. Если на месторождении произошел прорыв промыслового трубопровода, может остановиться добыча нефти. Допустить этого нельзя. Поэтому для предотвращения сбоев создается целая инфраструктура. Задача компании — управлять «здоровьем» тех или иных производств, заранее прогнозируя их возможные «болячки».

«Если в тебе есть активное начало — генератор, мотор, огонь, назовите как угодно, — невозможно не делать что-то»

Если продолжить аллегорический ряд — мы много сотрудничаем с фармацевтами. Человек может сам пойти в аптеку и купить себе лекарство от насморка. Но он никогда сам не купит себе кардиосредство — обязательно должно быть медикаментозное сопровождение. У нас эта услуга называется инжиниринг. Мы сотрудничаем с американскими, европейскими, китайскими производителями химии — DOW, BASF, 3М и так далее. Это большие корпорации, занимающиеся разработкой и производством специальной химии с высокой добавочной стоимостью.

— В чем заключается сотрудничество: вы берете у них уже готовые вещества?

— Это двусторонний процесс. Мы заинтересованы в сотрудничестве с производителями. Но и они заинтересованы в инжиниринговых компаниях вроде нашей. Мы канал продвижения их продуктов. Более того, следующая цепочка — доступ к рынку. Дело в том, что сами по себе эти продукты не продаются. Средством они становятся только тогда, когда мы их сделаем таковыми. Одно решение может включать в себя до 30 различных продуктов. Причем часть из них именно на нашем производстве претерпит изменения.

Для каждой проблемы подбираем локальное решение — работа строится индивидуально. С одной стороны, она продиктована заказчиками, с другой, — определенным образом диктуется и нами. Ведь, в конце концов, «доктор» знает о пациенте больше, чем сам пациент. Зачастую все эти услуги — большая часть наших затрат. Иногда они «сидят» внутри цены на продукт, а иногда это может быть сервисный контракт — на год или же три-пять лет.

— Словом, несомненный успех. Вы по-прежнему сами курируете все направления работы?

— Нет. Управляет наемная команда менеджеров. Мы только акционеры и члены совета директоров. Если раньше все проекты были нашей инициативой, сейчас создана среда, в которой идеи инициируются самой компанией и перерождаются в проекты — с ресурсами, управленческой командой. У нас есть стратегия. В последние годы мы запустили три управления: стратегическое, инвестиционное и проектное.

— Группа компаний — это масса направлений и, конечно, людей. Как сложно этим управлять?

— Нет никакой разницы — что управлять пятью десятками людей, что целой отраслью. Управленческие инструменты, в принципе, одни и те же.

— И все же: не возникает порой ощущения, что теряете контроль над ситуацией?

— Постоянно возникает. Это нормальная рабочая паранойя. Если у тебя есть ощущение, что где-то что-то не так — тушишь пожар, затем выстраиваешь системную работу, чтобы он больше не возникал.

— Какой сегмент деятельности наиболее прибылен?

— Больше 70 - 75 процентов нашей выручки дает «нефтянка». Правда, в широком понимании: это и переработка, и магистральная транспортировка, и нефтехимия.

— В целом какую выручку ГК получила по итогам 2013 года?

— 3,8 миллиарда рублей — на 20 процентов больше по сравнению с 2012-м. Можно вырасти еще больше, но стоит вопрос отдачи капитала — рентабельности. Поэтому приходится сдерживать рост и выбирать те сегменты, которые дают наибольшую прибыль.

«Одно решение может включать в себя до 30 различных продуктов. Причем часть из них претерпит изменения именно на нашем производстве»

— Какова, кстати, рентабельность вашего бизнеса и устраивает ли она вас?

— На уровне 10 процентов. Понятно, что чем рентабельность выше, тем лучше. Мы становимся привлекательнее для инвесторов. В целом, 10 процентов — отраслевая рентабельность в нашем бизнесе, включая западные компании... Хотя вообще рост бизнеса и рентабельность — вещи, которые все-таки находятся «по разные стороны баррикад». Приходится между ними балансировать.

НЕ ПОМНЮ, ЧТОБЫ НЕ РАБОТАЛ

— Как думаете, сегодня новички на рынке сталкиваются с теми же проблемами, что и некогда вы?

— Сейчас все стабильно и зайти на рынок сложно, потому что очень высокие требования. В частности, в плане уровня ответственности. Тебе не дадут немедленно пятилетний контракт, так как убытки от твоей несостоятельности могут в тысячу раз превысить саму его сумму. У нас это называется квалификация. Например, в «Транснефти» мы проходили квалификацию два года. Все это время ее специалисты ездили к нам с комиссиями — смотрели наш центр, производство, людей. Тот факт, что мы преодолели эту планку, дорогого стоит... Раньше же никакой ответственности не было, но возникал коррупционный барьер.

— Нужно было заплатить деньги?

— Я имею в виду другое. Ты мог прийти с хорошим предложением в нефтяную компанию, но тебе не давали хода, потому что уже была создана некая коррупционная схема. И каким бы замечательным ни было твое предложение, какими бы эффективными технологии, ты ни за что не пройдешь. Сегодня ситуация другая. Тебе дадут сколько угодно скважин: докажи, что есть эффект. И если оправдаешь ожидания, обеспечат столько работы, сколько потянешь.

«Отец сказал: «Езжай в деревню и медитируй. Что мешает?»

— В истории с реагентом вы воспользовались моментом, грамотно оценив ситуацию на рынке...

— Это было не единственным условием, позволившим реализовать проект. «Нефтянка» в то время начала восстанавливаться. Новый президент России Владимир Путин начал заниматься отраслью. В 2000 году объем добычи нефти в России составлял 200 миллионов тонн, сегодня это 500 миллионов! После жуткого падения вышли на советский уровень. У восстанавливающейся отрасли росла потребность в сервисе и продуктах. Мы просто «поймали» этот рост. Считаю, что это основная слагаемая нашего успеха.

— Получается, Владимир Владимирович в какой-то степени поспособствовал вам...

— Абсолютно. Считаю, что сегодня власть делает много. Понятно, что в России еще достаточно нерешенных проблем, но если сравнивать, то в 2000 году в стране был просто хаос. Весь бизнес в основном строился на том, что растаскивали инфраструктуру, созданную во времена СССР. А с 2000 года или, возможно, даже раньше — с кризиса 1998-го — тренд развернулся.

— Что вами тогда двигало? Интерес, желание заработать деньги?

— Если в тебе есть активное начало — генератор, мотор, огонь, назовите как угодно, — невозможно не делать что-то. Таким ты создан. И если за плечами нет ни капитала, ни команды, ты вынужден и генерировать идеи, и сам же их реализовывать.

— Когда вы с партнером поняли, что дело у вас пошло?

— Мы до сих пор этого не поняли — считаю, у нас все впереди. В России все достаточно неустойчиво, да и во всем мире нет устойчивости. Взять западные компании-гранды с десятками миллиардов долларов капитализации — например, Halliburton. Известно, что их контракты в Ираке появились благодаря тому, что Америка вошла в эту страну с войной, а вице-президент Дик Чейни был одним из акционеров и лоббистов этой компании. У всех на слуху Уоррен Баффет — светило финансового инвестирования. Но он в свое время получил 120 миллиардов почти безвозвратных кредитов для своего фонда. Это говорит о том, что нет никакой устойчивости. Как сработаешь, так у тебя и будет.

Я по этому поводу общался с психологом-француженкой. Она задала мне правильный вопрос: «Чего ты хочешь от бизнеса?» Я ответил, что стабильности, устойчивости. «Для чего?» «Чтобы компания сама работала». «Ты чем будешь заниматься?» «Я могу заняться другими проектами». «Зачем? У тебя же опять будет неустойчивость?» Действительно, зачем? Надо честно задавать себе вопросы и честно на них отвечать.

— Как рано в вас открылась коммерческая жилка?

— Думаю, еще в школьном возрасте. В третьем-четвертом классе, например, мы дрова бабушкам пилили, получая за это какой-то рубль. У нас была целая артель — вместе с товарищем организовали. Потом я печатал и продавал фотографии. Просто торговлей занимался: на рынке продавал вещи. Курсе на третьем у нас уже было несколько точек по всем рынкам юго-востока. Дальше снабжали запчастями несколько агроснабов, параллельно учились. Затем возникла эта история с химией для «Татнефти».

Я не помню, чтобы вообще не работал. Это сейчас иногда позволяю себе отдыхать, а тогда была бесконечная работа 24 часа в сутки. Даже на собственную свадьбу опоздал, потому что грузил мукой «КАМАЗы» на хлебокомбинате. Опоздал в понимании нормального человека, который должен появиться на таком мероприятии заранее — забежал буквально минута в минуту, хотя не люблю опаздывать.

— Кем вы себя ощущаете — инженером, бизнесменом?

— В детстве мечтал стать ученым. Моим кумиром был Михайло Ломоносов. Мне казалось, это идеал того, что можно сделать. Не удалось — среда была другая. Хотя бизнес отчасти и приблизил мою мечту: наш научный центр сегодня — лучший и самый большой среди себе подобных. Представители немецкой компании Clariant AG (входит в четверку мировых лидеров в нашей отрасли), побывав у нас, сказали, что это примерный уровень их европейского головного научного центра.

— Насколько новы решения, которые вы применяете? Защищены ли они патентами?

— У нас много и патентов, и всяких других регистраций. Наверное, уже порядка 400 зарегистрированных продуктов и технологий.

«Мы создали новую компанию и пошли в «нефтянку» по нескольким направлениям»

ПОТЕРЯ ТЕМПА — ЭТО ПОТЕРЯ КУРСА

— Кто-то пытался пойти по тому же пути, что и вы с партнером?

— Есть много гораздо более умных людей. И конкуренция есть всегда. Невозможно занять нишу и быть успешным долгое время. Всегда скопируют. Здесь важно не останавливаться, двигаться вперед. Движение — все. Потеря темпа — это потеря курса. Если сегодня ты создал что-то, что вызывает зависть твоих конкурентов, завтра нужно делать то, что будет еще лучше. Пока двигаешься вперед, будет некое ощущение стабильности. Как только расслабишься, начнешь получать дивиденды, нужно или продавать компанию, или выводить свой капитал. Потому что если нет движения вперед, нет смысла инвестировать в это направление.

— Можно двигаться. Но как угадать нужное направление?

— Необходимо заниматься стратегией — анализировать информацию, привлекать специалистов. Кроме того, нужно самому обладать прозорливостью, быстро работать над ошибками, гибко подходить к своим решениям: в зависимости от среды актуализировать стратегию. Это обычные рабочие моменты.

— Сколько времени в сутки это требует?

— Сколько вы готовы на это потратить. Я могу какое-то время работать круглосуточно, а потом, например, неделю отдыхать.

— Вы считаете себя трудоголиком?

— Нет, не считаю. На самом деле я лентяй. В том смысле, что иногда люблю побездельничать несколько часов или дней. Помню это ощущение студента: завтра — край, нужно учить предмет, потому что послезавтра экзамен, а сегодня еще можно понаслаждаться. Острое ощущение того, что ты отдыхаешь уже в долг. Я в этом ничего зазорного не вижу, мне нравится так делать. Зато потом я могу работать 48 часов в сутки.

Сейчас проще — у нас работает достаточно людей. Если хочешь сбалансировать свое время, при наличии сильной команды всегда можно сделать так, что оно высвободится. Но опять же свободное время тратится не просто так: мы не баклуши бьем и водку пьем. Как говорят: «Ты сколько работаешь? — По 20 часов в сутки. — А когда же ты думаешь?» Надо размышлять. Обязательно должно быть время что-то почитать.

— Имеете в виду профессиональную литературу?

— Боже упаси. Максимум, читаю профессиональную прессу — технологические журналы, отраслевую аналитику. Больше читаю художественную литературу — есть потребность. Мозг сам подсказывает, что тебе в данный момент нужно. Как правило, информационная подпитка должна быть разноплановой.

— Иногда говорят: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» Есть в этом рациональное зерно?

— Это клише и сегодняшняя идеология, которая нам навязывается. Назовите мне трех богатых людей позапрошлого столетия, которых вы считаете успешными. Ни одного не назовете, кроме мифических Рокфеллера или Ротшильда. Да и что они оставили после себя? А успешных людей? Циолковский, Менделеев, Королев, Курчатов — только казанских сколько можно назвать. Были ли они богатыми? Нет. Дело не в деньгах. Это дурацкое мерило. Деньги — не есть показатель счастья и успеха.

— А что для вас мерило успеха?

— Когда ты ощущаешь себя успешным, психологически наслаждаешься этим состоянием. Мерило успеха нашей компании — это доверие таких гигантов, как «Газпром», «Роснефть», «Транснефть». Безусловно, это производная от массы составляющих — таких, как научная база, персонал, финансовое управление, стратегия.

Мерило успеха в семье — это доверие твоих детей, супруги. Где ни копни, нигде нет денег. Кто вообще это придумал? Подменяются понятия. Причем достаточно грубо. Самое удивительное, что люди это «съедают». Хотя, конечно, деньги — неотъемлемая часть нашей жизни.

«У меня трое детей разного возраста, поэтому вопрос, чем заняться в свободное время не стоит, я нарасхват»

— В какой-то степени и свобода, и несвобода...

— Как раз несвобода. Это та беговая дорожка, по которой чем быстрее ты бежишь, тем быстрее она раскручивается. Мы с партнером не занимаемся накапливанием денег. Они у нас все в бизнесе. То есть это всего лишь средство для реализации проектов. И живем мы скромно — никаких супертрат. Что-то даже покупаем в кредит. Понятно, что не голодаем, но ничего лишнего. В бумажнике у меня лежит максимум 5 - 10 тысяч рублей, езжу на скромном Mitsubishi Outlander.

В юности я мало общался с отцом — он у меня научный сотрудник ТатНИПИнефть. Но несколько раз в жизни он говорил мне очень правильные вещи. Как-то я поделился с ним планами. Хочу, мол, поехать в Тибет, там мудрость, успокоение, медитация (в юности я тоже все мерил клише). Он говорит: «Что такое Тибет? Это же нищета. Езжай в деревню, где я вырос — там еще больше нищеты, и медитируй. Что мешает?» Что он этим хотел сказать? И спокойствие, и свобода у нас в голове. А все остальное — лишь маркетинг.

ЧУЖОЙ ОПЫТ — ДРАГОЦЕННЕЙШИЙ МАТЕРИАЛ

— Свою группу компаний вы строили по какому-то образцу? Может быть, передовых западных корпораций?

— Не нужно создавать то, что уже создано до тебя. Но необходимо, не стесняясь, изучать чужой опыт. При этом невозможно все создать лучше, чем у кого-то, да и нет в этом необходимости: достаточно иметь два-три хита, а остальное должно быть на уровне. И потом, где-то возможны инновации, а где-то они нам просто недоступны. Мы не можем рисковать настолько, мы же не государство.

Когда мы сформировали стратегию, я поехал с ней на Запад — прежде всего в Цюрих, где находятся штаб-квартиры BASF и DOW. Пообщался — на уровне вице-президентов — с руководством нескольких зарубежных компаний, убеждал: «Мы — ваши потенциальные российские партнеры». К слову, в результате у нас появилось стратегическое соглашение с BASF на уровне России и СНГ. Какой у меня был интерес? Увидеть обратную связь, и то, как наша стратегия соотносится с их пониманием.

Чужой опыт — драгоценнейший материал, с которым обязательно надо работать. Ценен и собственный, просто чужой дешевле. Мы изучали компании и большие, и маленькие. В Штаты много ездили и ездим. У нас там партнерские отношения с фирмами разного уровня. Кроме того, не боимся спрашивать заказчиков, какими они хотели бы нас видеть. Понятно, что им не до нас: мы мелочь, а они гиганты, но иногда снисходят — рассказывают. Так и формируем будущую стратегию. Кроме того, у меня был опыт работы в министерстве энергетики России. Я там много почерпнул.

— Как вы туда попали?

— Как обычно, позвали: «Не хочешь поработать?» Я согласился и около года трудился в департаменте переработки нефти.

— У нас всегда противопоставляют бизнес и госслужбу...

— Ничего кардинально отличного нет. Те же самые люди — две руки, две ноги, просто масштаб другой. В любом случае, и бизнес, и госструктуры — это звенья одной цепи, которая называется экономикой. Поскольку основной заказчик «Миррико» — нефтяные компании, где основной бенефициар государство, мне в первую очередь было важно понять его намерение в отношении отрасли: как «нефтянка» будет развиваться, ее основные тренды.

Мне повезло — я активно участвовал в разработке генсхемы ТЭК до 2030 года. Кроме того, был участником разработки закона «О нефти». Мы, например, разработали техрегламент качества топлив, которым сейчас руководствуется вся отрасль. То есть я поучаствовал в значимых проектах, которые дали мне большую информационную подпитку. Было о чем подумать. Например, о подходах государственного управления. Почему я верю в наше государство? Потому что понимаю, что все его решения возникают не на пустом месте. У нас как? Сначала бегают, вырезают оборудование на «Тасме», а потом хотят, чтобы пришел президент и сделал всем сладкую жизнь. Так не бывает — ты сначала что-то построй. А построить сложно. Особенно если учесть, что 20 лет мы всей страной занимались грабежом — себя же грабили. Сейчас шаг за шагом жизнь выстраивается. Но это путь долгий, инструментов много, как много и заинтересованных сторон.

«На самом деле я лентяй. Люблю побездельничать несколько часов или дней»

— Но в итоге вы оставили работу в минэнерго?

— Был вынужден из-за семейных обстоятельств, потребовавших моего присутствия в Казани.

— Больше заманчивых предложений вам не поступало?

— Буквально пару месяцев назад предложили поработать директором кластера энергоэффективности в Сколково. Я дал отрицательный ответ. Правда, меня все же пригласили в экспертно-консультационный совет по нефтяным проектам. Какие полномочия и ответственность пока не знаю. Предполагаю только, что, скорее всего, это будет безвозмездно, что меня даже радует.

— И все же — почему отказались возглавить кластер?

— Я не ставлю для себя никаких табу: лишь бы было интересно. Мне было интересно в минэнерго. Если еще позовут на госслужбу, можно подумать (кстати, во время работы на госдолжности я попал в кадровый резерв аппарата правительства). Одним словом, должен быть какой-то интересный вызов. А просто так занимать должность — ради чего? Просто занимать место? От тебя должна быть польза здесь и сейчас.

В Сколково тоже было бы интересно. Задачи ясны — нужно выводить кластер на международный уровень. И понимание, как это сделать, у меня есть. Но им нужен человек, который уйдет в это с головой минимум на пять лет. Я не готов на такое время оставить бизнес. Кроме того, у меня помимо «Миррико» есть еще и свой собственный проект в области биотехнологий для сельского хозяйства, в котором я выступил уже как инвестор.

— Интересный проект?

— В сельском хозяйстве базовые удобрения в основном химические. Нет слов, они быстры и эффективны, но их дозировки растут и плохо отражаются на дальнейших поколениях. В то же время есть целый пласт биотехнологических решений, которые более адресны за счет точечности и адаптивности и более безвредны. Это сама природа. Пока, правда, биотехнологии в сельском хозяйстве у нас находятся в зачаточном состоянии... Еще больший эффект дает сочетание химия плюс био. В этом случае реально и урожайность повысить, и воздействие засух и морозов снизить и т.д. Мы начали сотрудничать с научными институтами — еще бывшими советскими. Оказалось, в России накоплено огромное количество разработок. Причем передовых даже в мировом масштабе!

— Ни у кого не дошли руки их реализовать?

— Не выстроена эта схема «от идей до лаборатории, от лаборатории — до практики». Наш проект — попытка это сделать.

«Для производителей специальной химии мы канал продвижения их продуктов, ведь сами по себе они не продаются»

ИМЕЕМ СМЕЛОСТЬ СОЗДАВАТЬ ДЛЯ СЕБЯ РЫНКИ

— Какой вы видите группу компаний «Миррико» через пять лет?

— К этому времени мы должны стать безусловным национальным лидером в области сервиса в тех отраслях, где работаем. Сегодня же мы либо лидеры, либо одни из них.

— В чем ваше отличие от конкурентов?

— Во-первых, мы крупнее, чем все остальные, потому что у нас больше направлений деятельности и они синергетически объединены.

Во-вторых, наши конкуренты в основном работают в тех условиях, которые создает заказчик. А мы рекомендуем своим клиентам менять подходы. Иначе говоря, имеем смелость пытаться создавать для себя рынки. И готовимся к ним технологически — инвестируем в те технологии, которые еще только будут востребованы. К примеру, мы создали уникальный ингибитор коррозии, который имеет пролонгированное действие. Обычно в трубопровод дозируются продукты, которые, растворяясь, снижают агрессивность среды. Наш ингибитор распределяется только по поверхности трубы и долго не смывается, потому что он полимерный. Он реально дешевле, чем все остальные, но продаем мы его как обычный продукт. Никто не оценивает его пролонгированность: не умеют! Заказчик говорит: «Мы привыкли каждый день дозировать из расчета 20 граммов на тонну нефти и так и делаем. Если у вас продукт дешевле — замечательно...» Вот когда у тебя трубопровод на сервисе — грубо говоря, вот вам ребята труба, если на ней будут порывы, вы нам сами заплатите, а если их не будет, я вам заплачу — тогда пролонгированность имеет смысл. Но пока этого контракта нет, инновационность не нужна. Например, те же электромобили. Они, наверное, эффективнее, но нет инфраструктуры: где ты поменяешь аккумулятор, где заправишься? То есть сложность инноваций в том, что они требуют изменения среды.

«Психолог-француженка задала мне правильный вопрос: «Чего ты хочешь от бизнеса?»

— Для того, чтобы занимать лидирующие позиции, нужны грамотные специалисты. Где находите людей?

— В основном воспитываем сами. Особенно технических специалистов — они должны пройти путь от самого низа. Конечно, есть система подбора персонала — у нас только по России с десяток представительств. Сейчас в Москве второй офис открываем. Но в целом кадровый голод налицо, с людьми всегда очень сложно.

— Какова география представительства «Миррико»?

— Это весь бывший Советский Союз. Был опыт работы в Иране и Сирии. Что-то поставляем в Сербию, где у «Газпромнефти» свой завод по нефтепереработке.

— Одно из направлений работы вашей группы компаний — повышение нефтеотдачи пластов. Насколько актуальна эта проблема?

— Не всю нефть экономически целесообразно добывать. Например, в Восточной Сибири легкоизвлекаемая нефть, но требуются большие капвложения для создания инфраструктуры. Та же ситуация с арктической или шельфовой нефтью: как установить добывающую платформу во льдах Арктики? И легкоизвлекаемой нефти становится все меньше. Основные «сладкие» месторождения вырабатываются. Тот же самый Гавар в Саудовской Аравии выходит на позднюю стадию. Иначе говоря, того прекрасного энергетического «банкета», который был в XX веке, больше не будет. Глубоководная шельфовая арктическая нефть или сланцевая — это, грубо говоря, уже не картошка, а очистки от нее. Россия в этом смысле пока еще ест картошку. Но в Татарстане старые месторождения. Например, знаменитое Ромашкинское тоже на поздней стадии.

— То есть нефть у нас скоро закончится?

— Она никогда не закончится. Просто в итоге эффективность нефтяной энергии снизится до нуля — будут больше тратить, чем добывать. Например, сланцы близки к этому, у них низкая эффективность... Если вы получили от солнечной панели один киловатт энергии, то можно посчитать сколько киловатт вам понадобится, чтобы из этого киловатта получить следующий киловатт. Так же и нефть. Если раньше нужно было потратить одну тонну нефти для того, чтобы получить 150 тонн нефти на Гаваре или на нашем Ромашкинском месторождении, то сегодня этот эффект гораздо ниже — 1 к 15 - 20.

У той же самой солнечной энергии очень низкий ЕROI — 1:1,5 - 2. То есть нужно потратить один киловатт, чтобы получить два. Сравните с энергетической отдачей нефти в XX веке — 1:150! Это означает, что снижение энергетической эффективности добычи нефти и тренд в зеленую энергетику непременно отразится на качестве жизни человечества... Понятие EROI ввел в научный оборот биолог Чарли Холл, занимавшийся изучением лосося. Он и вывел нехитрую формулу: если лосось получает с пищей меньше энергии, чем тратит на ее добычу (EROI<1),то рыба умирает. Если же больше, то он способен расти и размножаться.

Когда ты получаешь больше, ты можешь кормить людей. Утрированно: у тебя 100 тысяч человек населения и высокоэффективное месторождение. В этом случае ты можешь эти 100 тысяч хорошо обеспечить. Но население от сытой жизни разрастается до 200 - 300 тысяч, между тем добыча падает все больше, эффект от месторождения все ниже. Соответственно, со временем народу придется либо голодать, либо сокращаться. В принципе, сейчас это и происходит в мире — обнищание основной массы. Отсюда и беспорядки, прокатившиеся по многим некогда благополучным странам. И это, извините за мрачный прогноз, только начало.

БЫТЬ НУЖНЫМ В НУЖНЫЙ МОМЕНТ

— Какой вы руководитель — жесткий, мягкий?

— Нужно уметь быть и жестким, и мягким, и корректным, и требовательным, и еще 20 определений можно дать. Это называется эмоциональный интеллект: понять, каким ты должен быть в нужный момент и быть таким.

— Как проводите свободное время?

— У меня трое детей, поэтому никогда не стоит вопрос чем заняться, я нарасхват. Причем дети разного возраста: старшему сыну 15 лет, младшему — два месяца от роду, а дочка примерно посередине. У каждого свой интерес, поэтому приходится проводить время с каждым индивидуально.

— Семья для вас — надежный тыл?

— Я не считаю, что работа должна занимать центральное место, а все остальное — это тыл для нее. Семья важнее, чем работа. И когда во время моей службы в минэнерго у меня возникли определенные события дома, я сразу принял решение, что ухожу, нужно заниматься семьей. Конечно, как у любого нормального мужчины, работа — часть моей жизни. Но я стараюсь выдерживать баланс. Потому что если ты не будешь этого делать, рано или поздно обделенная область больно ударит тебя в затылок.

— И традиционный вопрос «БИЗНЕС Online»: три секрета успешного бизнеса.

— Успешный бизнес — это успешная стратегия, хорошая команда и грамотное управление денежными потоками. Если же говорить про предпринимательство, для меня это чутье — умение определять причинно-следственную связь событий и прогнозировать их дальнейшее развитие. Второе — трудолюбие, а третье — умение налаживать отношения с людьми. Команда — это некое подобие семьи, мы же много времени проводим на работе. Поэтому в плане взаимоотношений должны быть комфортные ощущения.