Раил Зиатдинов, «Татплодоовощпром»: «Мне тогда Минтимер Шарипович сказал, что зря я создаю этот концерн...»

— Раил Шагардинович, «Татплодоовощпром», берущий свое начало еще со времен плановой экономики, будто бы сбавляет обороты, сокращает объемы своей деятельности. В чем причины?

— Такое впечатление складывается, потому что основную долю в концерне занимали тепличные комбинаты «Майский» и «Весенний», которые по разным причинам вошли в структуру ОАО «Татэнерго». После перехода к рыночной экономике российские комбинаты были вынуждены искать пути выживания в наших климатических условиях. В целом по стране начался рост тарифов на электроэнергию: газ, тепло... Если в 90-х гектокалория тепла стоила 16 рублей, то потом цены поднимались ежегодно, дойдя до суммы 400 рублей. А в период плановой экономики теплицы специально строили вокруг ТЭЦ на расстоянии от 2 - 3 тысяч метров, чтобы после выработки электроэнергии для города, отработанное тепло с дополнительным нагревом направлялось на обогрев теплиц. Себестоимость такого тепла кратно ниже. Но в период, когда вся страна начала жить по-новому, эта схема потеряла жизнеспособность. Таким образом, объединение с «Татэнерго» дало возможность тепличному комбинату «Майский» конкурировать в современных условиях. Это был правильный путь для республики.

— Как оцениваете нынешнюю динамику тепличного комбината «Майский»?

— Они очень хорошо развиваются благодаря своевременной установке голландских, израильских, финских технологий. Мы первыми в стране внедрили кассетную технологию выращивания рассады. Помню, когда Ельцин приехал на комбинат и увидел наш современный процесс растениеводства, сказал: «Я всю страну объездил, но такого не видел».

— Насколько «Майскому» помогает аффилированность с энергетическими структурами?

— Это же тепличный комбинат, тут корень слова — тепло. Энергия в этом деле играет главную роль. 50 процентов в себестоимости продукции занимает тепло и другие энергетические ресурсы.

«В целом холдинг обеспечивает население республики овощами примерно на 40 процентов»

«ОБЩАЯ ВЫРУЧКА КОНЦЕРНА ПРИМЕРНО 400 МИЛЛИОНОВ РУБЛЕЙ»

— В каких объемах концерн обеспечивает население республики овощами, картофелем животноводческой продукцией?

— В закамской зоне наша агрофирма «Челны-Овощи» основная. По казанской зоне у нас три хозяйства: «Бирюли» в Высокогорском районе, «Нармонка» и «Кирбинский» в Лаишевском районе. Еще есть фермерское хозяйство «Давлетов» в Мензелинском районе. Всего 7 сельскохозяйственных предприятий и 2 питомника.

А животноводческая отрасль в концерне играет второстепенную роль. Она необходима для обеспечения молоком и мясом привлеченных работников в период уборочных и посевных работ, а также в качестве источника накопления органических удобрений, столь необходимых для выращивания овощей. А результаты по животноводству контролировать очень тяжело — много завозится со стороны.

Всего произвели и заготовили с урожая 2013 года около 10 тысяч тонн разнообразных овощей и 4 тысячи тонн картофеля без учета семенного материала. В целом холдинг обеспечивает население республики овощами примерно на 40 процентов. В настоящее время концерн не вывозит плодоовощную продукцию за территорию Татарстана.

— Какое сельхозформирование самое прибыльное в концерне?

— ООО «Челны-Овощи» Тукаевского района, выручка которого доходит до 130 миллионов рублей, ООО «Нармонка» с выручкой в 70 миллионов, «Заря-Услон» — 60 миллионов. Общая выручка концерна по прошлому году составила примерно 400 миллионов рублей.

— А какая общая рентабельность компании?

— В среднем 7 - 8 процентов. В лучшие годы рентабельность была и 34 процента. Но ничего — все еще впереди.

Раилу Зиатдинову вручают книгу благотворителей республиканского фонда «Возрождение»

«НУЖНО НАЧИНАТЬ РАБОТАТЬ ПО-НОВОМУ»

— А почему в отношении «Нармонки» была введена процедура банкротства? Вы сами ее сейчас назвали в числе успешных.

— Нужно начинать работать по-новому, необходимо внедрять новые технологии, а для этого нужны большие инвестиции. На землях и на базе ООО «Нармонка» будет создано новое предприятие ООО АПК «Нармонский» совместно с ГК «ТАИФ». Будет вложен 1,1 миллиарда в течение этого и следующего года. Выручка от реализации продукции нового предприятие АПК «Нармонский» по подсчетам составит около 600 миллионов рублей, до этого я называл неверную сумму около 203 миллионов (газета «БИЗНЕС Online» подробно писала о деле банкротства ООО «Нармонка» и дальнейших перспективах нового предприятия — прим. авт.).

«ЛЮБАЯ ТОРГОВАЯ СЕТЬ, ЕСЛИ ПРОДУКЦИЯ НОРМАЛЬНАЯ, ВОЗЬМЕТ ЕЕ НА ПРОДАЖУ»

— С какими торговыми сетями вы работаете?

— Мы работаем с сетями «Бахетле», «Перекресток», «Магнит». Но объемы маленькие, и качество пока не такое, как хотелось бы. Также реализуем продукцию на рынках и в агропарке «Казань».

— С сетями сложно было начать работать, была ли так называемая входная плата?

— Нет, все это домыслы. Любая торговая сеть, если продукция нормальная, возьмет ее на продажу, платить не придется. Мы и с «Ашаном», и с Selgros планируем начать работать. Обороты надо только набрать.

«Любая торговая сеть, если продукция нормальная, возьмет ее на продажу, платить не придется»

«МЫ НЕ РАЗЪЕЗЖАЕМ НА MERCEDES»

— Ваши планы на будущее ясны, а с какими сложностями вы столкнулись, управляя предприятием в 90-е?

— Среди работников была растерянность. Начали активно открываться рынки, на которых продавались капуста, картофель, свекла, морковь. Это составляло нешуточную конкуренцию. Нам в тот период пришлось ужаться. Бюджет встал во главу угла. Мы и сейчас не разъезжаем на Mercedes, не сидим в дорогих кабинетах, все на счету. Приходят новые люди и удивляются, что у нас такой контроль. А что делать? У нас зарплата небольшая. Специалисты получают 16 тысяч рублей, я сам получаю 56 тысяч, мой заместитель — 27. Да, что-то мы получаем в натуральном виде. Например, раз в месяц раздаем мясо по себестоимости, молочную продукцию и овощи. Зато мы сохранили предприятие. Были ведь и «Молпром», и «Птицепром», и «Мясопром», и «Свинопром», а кроме нас никого не осталось.

Я лично сам до сих пор контролирую расход энергетических ресурсов, веду аудит. Львиная доля доходов в сельском хозяйстве уходит на оплату энергоресурсов. Здесь один путь: сохранять строжайший режим экономии и адекватно труду выплачивать заработную плату. С последним вопрос стоит остро. Вот, например, на 10 января актуальная информация: выручка от 300 тысяч рублей в день, итого около 9 миллионов в месяц. Эту сумму нужно распределить на зарплату 400 сотрудников, на оплату электроэнергии, газа, всех налогов, а также отремонтировать необходимую технику, закупить горючее и запасные части.

— У предприятия некогда была своя сеть магазинов. Из скольких магазинов она состояла и как сложилась их дальнейшая участь?

— Да, в каждом районе Казани у «Татплодоовощпрома» были магазины, всего около 100, которые находились в муниципальной собственности и подчинялись чиновникам городского «Плодоовощторга», а овощные базы были отдельной структурой. В итоге 108 сотрудников ведомства ходили руки в брюки и ничего не делали. Мы перестроили эту работу. При поддержке тогдашнего кабинета министров поменяли структуру управления. В каждом районе города была создана оптово-розничная база, и за каждой был закреплен магазин. «Плодоовощторг» был ликвидирован, а 108 сотрудников распределены по районам Казани. По этому поводу мы с Исхаковым (Камиль Исхаков — председатель исполкома Казани, позже градоначальник — прим. авт.) разругались в пух и прах. Документы по ликвидации я подписал, когда он был в отпуске. Но зато районное руководство города начало нести ответственность и за магазины, и за базы. Таким образом, был наведен порядок, появился оптово-розничный контроль: поставляемая продукция отвечала тем качествам, которые требуются в магазине. Тогда наконец-то с прилавков исчезли гнилые овощи. А уже когда начался период приватизации, в 90-е годы, все магазины перешли в частные руки для создания конкурентной среды. Я тогда тоже выкупил небольшой магазин.

«РЫНОЧНАЯ СИСТЕМА ЛУЧШЕ, ЧЕМ СИСТЕМА ПЛАНОВОЙ ЭКОНОМИКИ»

— Насколько сложно было концерну интегрироваться в рыночные отношения?

— Сложностей было очень много. Хотя наша продукция была востребованной, по тепличным овощам мы могли конкурировать с любым производителем, и вплоть до Красноярска поставляли свою продукцию. Благодаря Равилю Муратову (бывший первый вице-премьер РТ), который нас поддержал, мы успели вовремя механизироваться. Поэтому сейчас студенты и работники промышленных предприятий на прополку и сбор урожая не ездят, тем не менее все растет и с полей собирается.

Но в последнее время мы стали терять позиции, уступая по качеству. Воздвигаются современные супермаркеты, появляется все больше торговых сетей, где продается чистая, аккуратно упакованная продукция. Для внедрения такого производства нужны усовершенствованные технологии. Сегодня необходимо иметь разные рыночные сорта, и чтобы у продукции был товарный вид, дабы покупатель, купив картофель, не выбросил половину в мусорный ящик.

Рыночная система лучше, чем система плановой экономики, дается возможность личности проявить себя. Но важна роль господдержки. А где она не нужна? В Америке, что ли, ее нет?

«Рыночная система лучше, чем система плановой экономики, дается возможность личности проявить себя»

«МЫ СТАЛИ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ С ГОСУДАРСТВЕННОЙ ДОЛЕЙ УЧАСТИЯ В 25 ПРОЦЕНТОВ»

— А когда и как вы стали владельцем объединения?

— Сначала ведь не было концерна «Татплодоовощпром», существовало государственное объединение «Татплодовощхоз». А в период перестройки была необходимость создать добровольный союз. Мы остановились на решении образовать концерн — этакий союз единомышленников. С согласия трудовых коллективов, производящих, заготавливающих и реализующих плодоовощную продукцию, мы создали свой концерн «Татплодоовощпром». Самая главная задача, которая стояла передо мной: как правильно распределить доли между участниками союза. Этот вопрос подлежит ежегодной корректировке. В итоге 60 процентов было отдано товаропроизводителям, 20 процентов — изготовителям, и еще 20 уходило продавцу. Оформили необходимые документы, начали работать. Но мне тогда первый президент Минтимер Шарипович сказал, что зря я создаю этот концерн. «Что будешь делать, когда они добровольно начнут уходить?» — спрашивал он тогда. Я говорю: «Пусть уходят, и пусть сами думают, прежде чем решить». А когда уже начали работать, к нам, наоборот, присоединились из Тукаевского, Мензелинского, Зеленодольского районов. Кстати, этот процесс создания концерна лег в основу моей кандидатской диссертации.

А вот в 1991 году началась политика распределения земельных и имущественных паев. Тогда я с письмом обратился к президенту. По специализированным хозяйствам этот вопрос надо было решать осторожно, потому что в предприятия концерна, производящие плодоовощную продукцию, были сделаны крупные государственные капиталовложения. Мы предложили реформировать предприятия через акционирование. Был издан указ, в результате которого мы стали акционерным обществом с государственной долей участия в 25 процентов, остальное было распределено между работниками предприятия.

«ПРОЦЕНТ ПО КРЕДИТАМ ДОЛЖЕН БЫТЬ МИЗЕРНЫМ, ТОГДА МОЖНО РАБОТАТЬ»

— Все предприятия аграрного сектора сталкиваются с проблемой закредитованности, как вам удалось обойти эту проблему?

— Вообще, сейчас я должен государству по субсидированным кредитам примерно 160 миллионов рублей. В 2006 году мы получили долгосрочные субсидированные кредиты в Сбербанке и Россельхозбанке под 13 - 17 процентов годовых, из них 8,5 процентов взяло на себя государство, а уплата разницы осталась за нами. Но для сельского хозяйства это много, процент от кредитов должен быть мизерным, тогда можно работать. Посмотрите, какие субсидии в Европе и какие у нас.

Вот мы сейчас вступили в ВТО, теперь субсидии выдаются на гектар обрабатываемой земли. По республике она составила в среднем 600 рублей на гектар. Для сравнения: в Финляндии сумма прямой дотации — 17 748 рублей на гектар, во Франции — 17 415 рублей, в Англии — 12 802. Даже если бы к нашим 600 рублям еще 2 тысячи рублей прибавили, и то бы мы концы с концами сводили. У нас есть, конечно, по республике особые льготы на топливо, на удобрения, гербициды и другие льготы, но этого недостаточно.

«Я всем говорю: употребляйте только свою продукцию»

— А как вы оцениваете историю расцвета, а затем заката агрохолдинга «Вамин Татарстан»?

— Таких людей, как Вагиз Мингазов, мало. Для республики этот человек очень много сделал и дальше бы делал. Мингазов восстановил много брошенных хозяйств и перестроил все молокоперерабатывающие заводы Татарстана за сравнительно небольшой период, сделав продукцию конкурентоспособной. Ведь в советское время молоко в стеклянных банках продавалось, сейчас уже таких линий даже не осталось. Он везде по Татарстану оснастил заводы зарубежным оборудованием.

Сейчас уже никто и не вспоминает, что в 90-е годы все мелкие хозяйства лопнули, кредиты им никто не выдавал. Мингазов на себя оформлял кредиты, а члены его семьи выступали поручителями. А уже когда предприятие начало расти, он мог добиваться больших субсидированных кредитов, получая деньги на развитие погибающих хозяйств. В итоге он объединил очень много предприятий по республике — одна треть Татарстана была охвачена «Вамином». А почему он укрупнялся? Перерабатывающие заводы стояли без молока. А после такого укрупнения «Вамин» мог сам производить молоко, у себя же его перерабатывать и самостоятельно продавать. Но такой махиной управлять сложно, тем более сегодня. А тут еще череда засушливых летних периодов подкосила хозяйственную деятельность молочных предприятий. Ведь в засушливый 2010 год кормов не было вообще. С Москвы, Рязанской области он завозил корма, лишь бы производство не остановилось. По его работе Мингазову только спасибо нужно сказать. Я знаю, как он трудится. Он даже больным после тяжелой операции выходил на работу.

«Строить работу на личных связях — вариант тупиковый, люди же меняются»

«СТРОИТЬ РАБОТУ НА ЛИЧНЫХ СВЯЗЯХ — ВАРИАНТ ТУПИКОВЫЙ»

— Какую роль в вашем профессиональном пути сыграли личные связи с руководством республики?

— Строить работу на личных связях — вариант тупиковый, люди же меняются. Да, связи нужны. Я всегда был компромиссным человеком, мог дискуссии с любым начальником провести. Пока я работаю, уже 7 министров сельского хозяйства и продовольствия сменились, а дверью я никогда не хлопал, после меня она всегда оставалась приоткрытой. Это культура руководителя.

— А какую роль сыграл ваш брат Камиль Зыятдинов, будучи министром здравоохранения Татарстана в 1994 - 2007 годах?

— Не он сыграл, наоборот, я сыграл. Нас 9 детей в семье, и мама не хотела его отправлять после окончания ветеринарного техникума дальше учиться, мол, хватит. А я всегда знал, что среди нас Камиль подавал надежд больше всех. Я ему пообещал помочь, как только сам окончу учебу. Он поступил и учился на отлично в медицинском. А я его каждый месяц поддерживал деньгами, потому что стипендия у него была маленькая. Он потом стал заведующим больницы Буинского района, затем его перевели в поликлинику №20 на улице Тукая в Казани... Это сейчас говорят о важности связей, а тогда этими вопросами никто не задавался.

— Вы поддерживали его как старший брат, а когда он стал министром, может быть, он тоже как-то помогал вам?

— У нас разные отрасли. Я был депутатом Госсовета второго и третьего созывов, депутатом городского совета — мне хватило регалий. Никакой поддержки не требовалось. Хотя был случай, когда работникам одного из совхозов потребовалась стоматологическая помощь, кому зубы вылечить, кому протезировать, и что-то они все никак к врачу попасть не могли... Мой брат помог ускорить этот процесс. Потом у механизаторов, животноводов даже отношение к работе изменилось (улыбается).

«Сначала ведь не было концерна «Татплодоовощпром», существовало государственное объединение «Татплодовощхоз». А в период перестройки была необходимость создать добровольный союз»

«КОНКУРЕНЦИИ НЕ ЧУВСТВУЮ»

— Кто ваш основной конкурент сегодня?

— Конкуренции не чувствую. Я только рад конкурентам, у которых можно опыт перенять, поэтому, например, я езжу в Подмосковье. Сейчас много появилось привезенных овощей. Это мешает работе, да их ведь и кушать нельзя. Лет 7 назад я ездил отдыхать в Турцию. Заодно интересно было узнать, как там выращивают помидоры. Зашел в теплицы, посмотрел. Для обработки теплиц они бесконтрольно используют пестициды и гербициды. А в «Майском», например, все по-другому. Там создана теплица, где выращиваются насекомые, которые съедают опасных вредителей. Вот таким биометодом выращиваются там овощи. Я поэтому всем говорю, употребляйте только свою продукцию.

А когда я только начинал работать в «Татплодоовощпроме», мы только к весне могли поставлять в достаточном количестве огурцов и томатов для продажи. В зимний период нам не хватало солнца. Мы изучили зарубежный опыт и внедрили метод светокультуры — производство овощей с подсветкой. Таким образом смогли передвинуть срок созревания овощей. Сегодня уже круглый год выращиваются и поставляются овощи.

«Никто из экспертов к нам в концерн еще не приезжал и с делами на месте не ознакамливался. Они и не знают, что такое концерн сегодня»

«НИКТО ИЗ ЭКСПЕРТОВ К НАМ В КОНЦЕРН НЕ ПРИЕЗЖАЛ»

— Эксперты агросектора оценивают, что «Татплодоовощпрому» не получается перестроиться в новых условиях. Вам есть что возразить по этому поводу?

— Во-первых, никто из экспертов к нам в концерн еще не приезжал и с делами на месте не ознакамливался. Они и не знают, что такое концерн сегодня. Мы ведем хозяйство совместно с предприятиями «Челны-Овощи», «Нармонка» и прочими, у которых земля и их сооружения находятся в собственности, а с товаропроизводителями мы работаем согласно договорам, у нас совместная деятельность. Они это не понимают.

— Прошедшее лето не было первым, когда засуха сократила урожай Татарстана. Закономерный вопрос: почему не внедряются, не совершенствуются системы орошения полей?

— Для гарантированного производства овощей в нашей климатической зоне были построены оросительные системы в 70-е и 80-е годы, которые морально и физически устарели. После засушливого 2010 года президент принял решение закупить дополнительно высокопроизводительные поливные агрегаты. На сегодняшний день уже установлены около 100 систем компании Bayer. Подача воды на поля ведется в основном в специализированных хозяйствах, и этот процесс в большом количестве затрачивает энергетические ресурсы. Сегодня в правительстве прорабатывается вопрос о предоставлении льгот на оплату электричества для больших насосных станций, потому что постоянный полив — обязательное условие для роста растений.

«У НАС КАЖДЫЙ ВЕДЕТ СЕБЯ КАК ХОЗЯИН»

— Многие высказываются, что сельскохозяйственные ярмарки для самих фермеров только во вред. Их вынуждают на них приезжать и продавать товар по низкой цене. Что вы думаете по этому поводу?

— В европейских государствах, например, в Испании, такого, конечно, нет. Испанец, выращивающий морковь, не приезжает на рынок. Конечно, фермер с Пестречинского района каждый день не сможет на рынок ездить. Да и зачем? Это же не его дело. Нужно создавать кооперативы, которые и будут заниматься продажей.

Вот я в Германии был. Там у одного фермера 50 голов коров. И представители кооператива по звонку приезжают и забирают его молоко. Каждому фермеру дается квота, сколько он должен производить молока, и цена всегда фиксированная. А если сверх квоты произвел, то государство не гарантирует продажу и фермер сам ищет покупателя. Вот так работа выстроена. У нас же пока нет культуры корпоративного управления. Каждый ведет себя как хозяин, слушать друг друга мы не умеем, подчиняться тоже не умеем и правду искать не можем. Мы движемся в этом направлении, но слишком долго. И ситуации с ярмарками только из-за этого так складываются. Есть в мире примеры нормального цивилизованного сельхозпроизводства с государственной поддержкой.

— Как, по-вашему, у сельскохозяйственного бизнеса в Татарстане есть перспективы? Существует мнение, что АПК переживает глубокий кризис.

— Нет, это неправильная позиция. Вот есть «Челны-Овощи» в Тукаевском районе, «Нармонка» в Лаишевском районе, в Кукморском — «Урал» и «Вахитово», много хозяйств в Атнинском районе, которые в день до 140 тонн молока производят. Там такие же люди работают, и у этих хозяйств нет ни одного спонсора. А если бы им немного помочь, еще лучше бы работали. У нас много, конечно, проволочек и проблемные вопросы медленно решаются. Вот в чем наша беда. Много непонимающих чиновников, которые думают, что на селе одни жулики, которые только деньги разбазаривают. Однако сами они в село никогда не поедут. Почему? Тяжело. Сегодня мы директора совхоза не можем найти. А критиковать-то все могут, и туча проверяющих органов, кто только не копается. А что там копаться-то? Приходи, посмотри, сколько молока производится, сколько зерна продается и куда эти деньги идут. Там воровать-то нечего.

«Когда Ельцин приехал на комбинат «Майский» и увидел наш современный процесс растениеводства, сказал: «Я всю страну объездил, но такого не видел»

«1978 ГОД — САМЫЙ ТЯЖЕЛЫЙ ГОД ДЛЯ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА»

— Вы начинали свой профессиональный путь с водителя межрайоной базы «Татпотребсоюза». Что вы тогда возили, с кем общались. Возможно, какие-то знакомства оказались полезными...

— Межрайонная база республиканского «Татпотребсоюза» — это было государство в государстве. Свою трудовую деятельность я начал в 1966 году. Мне дали ЗИЛ-164, огромная грузовая машина, а я молодой парень, 17 лет, только что окончивший 11 классов. Тогда по окончании старших классов выдавали права водителя третьего класса.

А в Сельскохозяйственный институт я по конкурсу не прошел. 1966 год был последним, когда школу оканчивали ученики и 10, и 11 классов, потом такого уже не было. В итоге количество выпускников было в два раза больше, и конкурс был огромным, я прошел только на заочное отделение. Два года учился на заочке на мехфаке и работал шофером.

В межрайонной базе возил грузы по районам и селам. А затем директор Хисматуллин Вагиз Хайруллович заметил меня и посадил за свою машину. Я стал его водителем. Но мне все-таки хотелось полноценно учиться в высшем учебном заведении, и в 1968 году я поехал и сдал экзамены на очное отделение, поступил на агронома.

После окончания по направлению поехал в свой родной район, напросился. Работал главным агрономом в питомнике Буинска, он до сих пор существует. Я выращивал саженцы, работал с новыми сортами ягод, вишни и смородины.

Потом начался период треста в садоводстве. От треста меня отправили в Краснодар на подготовку руководящих кадров. Тогда я уже был женат, дочка у нас была. Отучился, вернулся домой, начал работать и буквально через три месяца меня направили в крупное хозяйство руководителем совхоза «Нурлатский» Зеленодольского района. А тогда же были партийные времена, никто не спрашивал, хочешь ты или нет, — надо ехать.

Это был 1978 год — самый тяжелый год для сельского хозяйства. Морозы были под 50 градусов. И вот 5 декабря я принял хозяйство, а 31 декабря наступили сильнейшие холода. Вымерзли все сады — 600 гектаров. Тогда в республике очень многие котельные из строя вышли, школы заморозило и детские сады. А в совхозе 7 деревень, 3 тысячи голов крупного рогатого скота, более тысячи доеных коров в 3 деревнях, еще сады, цех переработки — мы тогда яблочные соки делали, выжимали и отправляли на завод в Казань. Было тяжело, 8 месяцев жил без семьи. Это никогда не забудется. Мне тогда было 29 лет. А сейчас директора совхозов сразу требуют жилье, автомобиль. Тогда мне дали старенькую «Ниву», и жил я в какой-то комнатушке, день и ночь работал. Спозаранку, даже еще ночь на дворе была, вставал на лыжи и за 6 километров ездил, проверял скотников, охрану и так далее. Года три работа шла очень напряженно. А затем хозяйство стало передовым.

«ТЫ ЧТО, В КРЫМУ ХОЧЕШЬ ОСТАТЬСЯ РАБОТАТЬ?»

— А когда вас назначили директором «Татплодоовощпрома» и как это было?

— Тогда он назывался «Татплодовощхоз», и мы подчинялись напрямую Москве. Наша задача была обеспечить плодоовощной продукцией все население республики. Овощные базы, магазины, хозяйства — все это было в одних руках. До перестройки мы подчинялись министерству плодоовощного хозяйства России, все снабжение производилось напрямую через Москву.

И вот в начале ноября 1986 года я поехал отдыхать в один из санаториев Крыма. И как-то главврач мне сообщает, что меня приглашают к телефону. Звонили из Казани, звали на работу в «Татплодовощхоз». Я старался объяснить, что только вник в новое дело и не могу его бросить, поэтому отказываюсь. На следующий день позвонил Ахметзян Булатов — секретарь обкома. На мой очередной отказ он меня спросил: «Ты что, в Крыму хочешь остаться работать?» «Ну, если республике я не нужен, то перееду в другое место, буду работать», — говорю. Он мне: «Ты дурака не валяй, чтобы 11 числа был в Казани». Поменял билеты, приехал.

Тогда в «Татплодовощхозе» все было фондировано, а фонды делились напрямую из Москвы между всеми поровну. Это несправедливо. Я попросил, чтобы по своим хозяйствам сам мог распоряжаться фондами, тогда я соглашусь возглавлять «Татплодовощхоз». Сказали, что сделают.

«Я лично сам до сих пор контролирую расход энергетических ресурсов, веду аудит. Львиная доля доходов в сельском хозяйстве уходит на оплату энергоресурсов»

«Я ВОСПИТЫВАЛСЯ В ШКОЛЕ-ИНТЕРНАТЕ»

— У вас большая семья: 8 братьев и сестер. Расскажите о своей семье, своем детстве.

— Какое-то время я воспитывался в школе-интернате в Буинске, 25 километров от нашей деревни, откуда мы родом. Мы с Камилем вдвоем там жили. Я пятый, он шестой ребенок в семье. В этой школе нас и одевали, и обували. До 8 класса я там жил, а потом уже дома. Сейчас эту школу ликвидировали, а раньше мы туда ездили, ребятам подарки возили.

Пока мы были детьми, в семье работала только мама, отец — фронтовик, без ноги вернулся с войны. Под Смоленском он получил ранение, в него стреляли, попали ниже колена, началась гангрена, ногу пришлось отрезать. Он дважды кавалер ордена Славы.

Старшая сестра уже умерла. Вторая живет в Буинске, третья в Ульяновске — на пенсии обе. В Буинске живет и четвертый брат, пенсионер. Седьмая сестра работала на молокозаводе в Буинске, тоже на пенсию вышла, а самая младшая Танзиля с семьей давно уже живет в Москве. Она работала менеджером в книжной торговле.

— Какими были ваши родители, каких принципов воспитания они придерживались, воспитывая 9 детей?

— Родители были очень требовательные. Отец учил нас аккуратности. Он хоть и без ноги был, но с утра, пока мы еще спали, успевал подмести весь двор. В сарае у него был идеальный порядок: метла, лопаты, вилы — все в одном месте, ничего не разбросано.

Одежды на всех не хватало, у нас с братом на двоих были одни валенки. Мама покупала в Казани ткани и сама шила нам одежду. А любовь к чистоте, я думаю, привила еще и бабушка, которая говорила: «Пусть заштопанное, но чистое». И в школе про нас говорили, что даже в тяжелые времена мы всегда были аккуратно одеты.

С женой Санией Ибрагимовной во время внедрения технологии производства зеленых культур

«Я ОЧЕНЬ СТРОГИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»

— А чем заняты обе дочери, супруга?

— Супруга у меня работала бухгалтером, сейчас на пенсии. Дети — экономисты. Младшая дочка немного поработала со мной, ушла, сказала, что боится (смеется). У нас в начале каждой недели по утрам планерки проводятся, на которых я сильно ругаюсь. Я очень строгий руководитель. Но я и к себе в первую очередь очень требовательный. А старшая дочь у меня вместе с мужем сначала в Москву уехала работать, а потом они переехали в Дубаи. Теперь они там живут, работают в сфере недвижимости.

— А если бы был сын, то он, наверное, с вами бы работал?

— Вряд ли. Семья же видит, что я домой ночевать только прихожу и командировки частенько бывают. В сельском хозяйстве работать нужно от души.

— Говорят, вы начинаете работу чуть ли не с рассвета каждый день и работаете без выходных. Вы у руля почти 30 лет, а в феврале вам исполнится 65 лет. Что мотивирует вас продолжать вести бизнес сегодня, вам не хочется уже просто отдыхать?

— Да, я всю жизнь встаю в 5 утра. Когда в хозяйстве работал, то еще раньше вставал. Считаю, что родился физически сильным. Трое суток мог не спать, когда была посевная. Ни разу не уходил на больничный. Сейчас меня держит акционирование и долги перед банками, да и работать хочется. Я первый заслуженный агроном Татарстана, заслуженный работник сельского хозяйства России, обладатель ордена Почета, ордена Дружбы, лауреат государственной премии — много всяких регалий. С одной стороны, это моральная поддержка, с другой, это обязывает. Думаешь, как же я могу по-другому? Себя вот так воспитывал с молодости. Меня сразу после школы взяли в партию, вот такое было воспитание. Я не любил, когда мои дети долго спали. В субботу или воскресенье на работу рано утром уезжал, возвращался в 11 дня, а они еще только просыпаются. «Что вы делаете, — говорю, — я в детстве в это время уже успевал столько дел сделать по хозяйству». Они раньше обижались нам меня. Сейчас уж у меня два внука и две внучки, одна из них уже окончила университет.

— И наш традиционный вопрос: три секрета успешного ведения бизнеса?

— Чтобы вывести бизнес, человек должен быть физически здоровым. И в любом деле важно старание. И еще, важно не отставать от жизни. Я до сих пор очень много читаю. Меня вот спрашивают, ты почему фильмы не смотришь по телевизору? Да у меня времени на них нет, я не могу себе позволить быть неинформированным.