Станислав Хараджиев, «Квантор»: «Строим здание и думаем, что там появится IT-культура. Не появится»

- Станислав Харлампиевич, ваша компания – одна из старейших не только в Татарстане, но и в России. Расскажите, пожалуйста, с чего начинали вы свой путь в IT-индустрии и что представляет из себя ваша компания сегодня?

- Поскольку изначально наш холдинг, созданный в 1987 году, занимался разработкой прикладных программных решений CAD/CAM и систем автоматизации, то во времена когда стало совсем сложно работать и находить заказчиков, мы создали компанию, которая стала заниматься продажей компьютеров. Сделали это для того, чтобы была возможность для финансирования разработок программных продуктов. Поскольку спрос на ПО был нулевым, наши программы попросту были никому не нужны, промышленность была в полном упадке, сохранить бизнес помогли именно продажи ПК. Благодаря этому мы удержали своих математиков и программистов. Так появилась компания «Квантор», которую я возглавляю по сей день.

- Вы сейчас говорите про какой период?

- Про 1992 год. Промышленность в то время была далеко не главной составляющей экономики, и в тех условиях было довольно тяжело сохранить компанию, но мы понимали, что если мы потеряем те наработки по программным продуктам, которые у нас уже были, то собраться заново в тех условиях и вновь создать такую команду было просто нереально. Очень долгое время мы финансировали свои разработки за счет продажи компьютеров. Но готовые компьютеры мы не продавали никогда, мы всю жизнь их собирали сами: покупали комплектующие, привозили их в Челны. К нам никогда не приходили люди, которые покупали компьютеры как телевизоры: заверните мне три зелененьких. К нам приходили те, кто знал конкретно, чего они хотят, и мы под них собирали те или иные конфигурации.

МЫ ПРОСТО БРАЛИ С КЛИЕНТА ПРЕДОПЛАТУ

- Но вы, насколько я знаю, закрыли свой розничный бизнес?

- Да, мы действительно закрыли это направление лет пять назад. Когда в этот бизнес пришли большие деньги, когда пришли московские бренды, нам с ними стало невозможно конкурировать, поскольку мы больше упирались на интеллектуальную составляющую, нежели на количественную. И когда появились большие супермаркеты и торговые центры, а компьютер стал бытовой техникой, мы, в общем-то, постепенно свернулись. Хотя то, чем мы занимаемся сейчас, – это системы СКУД (системы контроля управления доступом), создание систем видеонаблюдения и интеграция постепенно вытесняли розничный бизнес сам по себе. Причем это произошло каким-то естественным образом. Видеонаблюдение, безопасность как-то выдавливали чистую продажу компьютеров, и когда мы опомнились, что магазины приносят лишь процентов 30 прибыли в нашем бизнесе, мы их закрыли.

- А какой был стартовый капитал и где его взяли на развитие бизнеса?

- Как такового стартового капитала не было. Поскольку компьютеры собирали на месте, мы просто брали с клиента предоплату, привозили комплектующие и собирали для клиента компьютер нужной конфигурации. Люди были готовы ждать, чтобы получить то, что хотят, потому это было дешевле. И постепенно-постепенно у нас образовывался свой внутренний капитал, который позволял потом класть комплектующие уже на собственный склад.

- У вас в некотором роде уникальная фирма. Все три брата Хараджиевы занимаются бизнесом, все трое работают в IT-бизнесе, и, что самое интересное, все вы в своих компаниях на первых ролях. Такое бывает крайне редко. Как вы можете это объяснить? Откуда у всех троих взялась эта предпринимательская жилка?

- Жилка непонятно откуда взялась. Мы все родились в Казахстане, выросли в райцентре. Там близко этого ничего не было. Объяснить, почему так получилось, я не могу, я сам не понимаю. Хорошо учились в школе (улыбается), по одной четверке, по русскому языку, по-моему.

- Как вы пришли к пониманию того, что нужно развивать IT-направление в компании. Вы уже тогда, в 90-х годах, ожидали, что IT-отрасль ждет бурное развитие?

- Вы знаете, если я скажу, что мы тогда что-то просчитали, это будет неправда. Просто мы такие: я не представлял себе, что я буду заниматься чем-то иным. Продавать на рынке памперсы, например, или делать что-то еще? Нам было просто интересно этим заниматься, и было ощущение, что другого просто не могло быть. Но объяснить, почему именно так случилось, что мы все в конце концов занимаемся программным продуктом, мне сложно. Мы же все пишем. Я профессионально писал программные продукты сам. 8 лет проработал в экспериментальном бюро сложного технического оборудования на КАМАЗе, у меня есть там серьезные САПРовские разработки по автоматизации. И они широко использовались в те времена. Я только пришел из армии, и у меня не было особых вариантов, поэтому и пошел работать в этом направлении. Еще живя в Казахстане, я писал автоматизацию процессов обслуживания в банках. Когда в Казахстане после развала СССР меняли рубли на тенге, я со своими сотрудниками писал программы, которые учитывали переход от одной валюты к другой. Тогда курс был 1 к 500. В Набережные Челны приехал в 1995 году. На родине этими технологиями, после того как Союз развалился, заниматься было уже невозможно, и к тому же два моих брата уже работали здесь.

- А где вы жили в Казахстане?

- Целиноградская область, город Степногорск. Это закрытый город, там разрабатывали бактериологическое оружие. Но потом все пришло в полный упадок...

СОБСТВЕННИК МОЖЕТ КОНТРОЛИРОВАТЬ НЕРЕГЛАМЕНТНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СВОЕЙ ТЕХНИКИ

- Расскажите о том, какие направления компания разрабатывает сегодня.

- У нас колоссальный опыт в аппаратной части, мы хорошо знаем внутреннюю структуру процесса автоматизации как таковой. Из тех решений, что на слуху, думаю первое – это то, что мы придумали способ учета перевозки льготников в автобусах посредством доработки нашей системы спутникового мониторинга Geostron, которую сейчас стали применять челнинские транспортники, занимающиеся пассажирскими перевозками. Мы сумели интегрировать устройства, которые вместе раньше не были интегрированы. И каких-либо аналогичных решений на рынке за аналогичные деньги не предлагалось. Это стало возможным благодаря нашему опыту программирования, благодаря той базе, которую за прошедшие годы мы накопили и сохранили. У нас три компании в одном холдинге. И одна компания больше программная, вторая больше аппаратная, она занимается производством комплексов диагностики нефтяных скважин. Мы сами производим соответствующие датчики. И эти решения не единичные. Есть другие программные решения, когда мы на том же КАМАЗе «дописываем» существующие системы контроля и управления доступом, интегрируя их с видеонаблюдением и дополняя блоками, которые интересуют заказчика, но которых у него до этого не было.

- И все же расскажите подробнее обо всех направлениях работы компании «Квантор».

- Первое наше направление это СКС – структурированная кабельная система. Другими словами «правильные» провода, которые идут по правильной схеме. Она имеет внутреннюю архитектуру с применением правильного оборудования и трассировки и позволяет, допустим, в любом офисе подать любой сигнал на любое рабочее место. На базе этой структуры уже строится правильное инфополе предприятия. СКС служит основой информационной системы предприятия. А уже потом на него можно «навешивать» и системы СКУД, и видеонаблюдение и т.д.

Второе направление – СКУД (система управления контролем доступа). Это подсистема, которая ставится на предприятии для управления доступом. Это турникеты, это управление рабочим временем, это разрешение или запрет выхода в определенные зоны в определенное время, это контроль физического нахождения человека в тех местах, где ему быть не положено. СКУД помогает выполнять внутренний регламент предприятия по безопасности, по учету рабочего времени и по труду.

Видеонаблюдение, думаю, понятно. Здесь объяснять особо нечего.

Четвертое наше направление – это система спутникового монитринга Geostron. Она позволяет отслеживать местонахождение объекта, будь то человек, транспорт или животное. Эта система сейчас бурно развивается, и с ее помощью многое можно делать. Что-то делаем, что-то не успеваем, как обычно бывает при наличии многих идей. Могу также сказать, что мы реализовали CAN-шину, и у нас реально работает CAN-шина на КАМАЗе, мы занимаемся достаточно плотно этим направлением.

- Вы имеете в виду CAN-шину, которая используется в современных автомобилях?

- Да, именно ее, по двум проводам передается очень много параметров работы.

- На КАМАЗе уже применяется CAN-шина?

- Да, уже три года, мы написали программу. Это вот такой толщины книга (показывает) – стандарт SAE G 1939 CAN-шина. В реальном режиме времени ездят машины, находящиеся в том числе на испытаниях, и конструктор машин видит на экране своего компьютера температуру масла двигателя, число оборотов, температуру охлаждающей жидкости, положение педали акселератора, положение педали тормоза. Если есть CAN-датчик на коробке передач машины, то он может видеть, на какой передаче едет автомобиль. В системе очень много параметров, по которым можно анализировать и испытательный процесс, и процесс эксплуатации и оценивать качество вождения. Другими словами, это телеметрия, то есть передача всех параметров автомобиля на монитор. И это помимо стандартной системы позиционирования объекта.

Там есть также очень интересный блок, который может быть интересен хозяину автомобиля или той же самой маршрутки. Не секрет, что одному хозяину техника служит дольше, нежели нанятому водителю или когда на машине ездят несколько человек. Так вот, с помощью нашей системы собственник автомобиля может видеть, на каких оборотах, на каких скоростных режимах, с какими температурами ездит его автомобиль. Есть система оценки качества вождения, которую мы разработали на основе акселерометра. Например, мы говорим, что на этом типе двигателя разгон до 60 километров в час на таком отрезке дороги – это газ в пол. Была ли такая необходимость ехать в таком режиме? Либо можно посмотреть, сколько раз водитель в течение дня экстренно тормозил. Соответственно, плохой водитель попадает в красную зону, а хороший – в зеленую. То есть собственник может контролировать нерегламентное использование своей техники и пролонгировать таким образом срок ее использования.

БЫВАЛИ СЛУЧАИ, КОГДА В АВТОПАРКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ 200 АВТОМОБИЛЕЙ ДО 40% ВОДИТЕЛЕЙ УВОЛЬНЯЛИСЬ

- Возникает логичный вопрос: будут ли сами владельцы тех же самых маршрутных автобусов заинтересованы в работе этой системы и контроле своих водителей? У них же на первом месте стоит план...

- Во всех нормальных западных компаниях, которые работают в той же сфере добычи углеводородов, на первом месте стоит безопасность. И мы обслуживаем такие компании в Оренбурге, в Бузулуке, в Нижневартовске. И для них, собственно говоря, это и писалось. Кроме этого, остро стоит вопрос о качестве вождения и на «КАМАЗе», нередко водители просто гробят технику и на гражданке, и особенно в армии. Гендиректор завода ставил этот вопрос. Рано или поздно это все равно придет в цивилизованные рамки.

- Кто ваши основные заказчики?

- Это и мелкие, и средние, и крупные компании – все те, кто заинтересован в снижении своих издержек. Магазины Metro в пяти городах мы обслуживаем: в Уфе, Оренбурге, Ижевске, Казани и Набережных Челнах.

- А экономический эффект от применения вашей системы каков?

- Перед нами не отчитывались. Но думаю, что если бы его не было, то после Челнов еще четыре города, в которых присутствует сеть Metro, не заключили бы с нами аналогичные договоры.

- Они контролируют с помощью Geostron свой легковой и грузовой транспорт?

- Нет, только легковой транспорт и развозные фургоны. А на грузовиках при правильном подходе, если даже не ставить датчики топлива, то до 30 процентов уже на второй месяц снижаются издержки по топливу. Сразу все выравнивалось, воровство просто прекращалось. Три-четыре года назад, когда мы начали предлагать на рынке наши системы, бывали случаи, когда в автопарке предприятия из 200 автомобилей до 40 процентов водителей увольнялись.

- Но у перевозчиков машины, как правило, находятся в лизинге, и они работают чуть ли не круглыми сутками?

- Лизинговые компании, кстати, сейчас тоже устанавливают такое оборудование, включая и наше, и тоже следят за тем, как работает транспорт, находящийся в лизинге. Обычно, если оборудование устанавливает у нас лизинговая компания, то мы по ее указанию просто даем хозяину машин доступ к контролю.

- Кто больше заинтересован в установке оборудования: лизинговая компания или хозяин машины?

- До момента, пока машина не выкуплена, лизинговая компания. Они в этом очень заинтересованы. Часто бывало, что машина работала, приносила хозяину доход, а лизинговые платежи он не осуществлял.

GEOSTRON МЫ ПРИДУМАЛИ В КРИЗИС 2008 - 2010 ГОДОВ. ДЕЛАТЬ БЫЛО НЕЧЕГО, КАМАЗ СТОЯЛ, ВСЕ СТОЯЛО

- Кто сейчас пользуется уже вашим оборудованием?

- «Оренбургнефтегеофизика», КАМАЗ. Много компаний, на самом деле, думаю, перечислять всех было бы не очень правильно, возможно они не захотели бы этого. На самолеты ставят наше оборудование. Аэропорт мензелинский – тоже наш клиент.

- Какой смысл устанавливать Geostron на самолеты?

- Когда они сдают самолеты аренду, то знают, сколько самолет тратит керосина и какой следует выставлять счет арендатору. Мы сделали специально для них третью координату. Есть проекция на землю, трек трехмерный, и на мониторе, условно говоря, видно, как самолет летает в небе.

- С какими компаниями работать наиболее комфортно? Не секрет ведь, что бывают крупные, известные компании, но в процессе работы с ними выясняется, что они такой перечень требований выставляют, что в итоге, весь интерес просто пропадает?

- Систему Geostron мы придумали в кризис 2008 - 2010 годов. Делать было нечего, КАМАЗ стоял, все стояло. У нас была плохая ситуация, были кредиты серьезные, было много должников. Они не выплачивали по актам выполненных работ за нашу работу, предлагая технику вместо денег. А в те времена надбавка в 20 процентов была, когда тебе ее дают, и те же 20 процентов ты должен был скинуть, когда ты ее продаешь. А наш бизнес не предполагал такую рентабельность, чтобы выдержать эти 40 процентов разницы. И мы не ожидали, что будет такое противодействие со стороны водителей компаний, которые пошли по пути снижения своих издержек. Это было очень тяжело. Сейчас эта революция уже прошла. Но тогда... Что только они не придумывали. И сжигали наши модули, и высокое напряжение на них подавали, и иголки в провода втыкали, и переполюсовку делали, металлическую гофру на датчике топлива подогревали паяльной лампой, провода внутри нее сгорали, а снаружи не видно ничего, свинцом антенны накрывали. Можно музей открывать! Это был ужас!

- Но сейчас этой проблемы уже не существует?

- Существует, но уже легче. Во-первых, мы уже научились бороться с этим. Мы фиксируем все вмешательства, у нас есть одноразовые пломбы, мы документально подтверждаем каждый такой акт вандализма. С компаниями интересно работать в плане техническом. Проблема одна – это вывод из строя и противодействие. Нам нужно, чтобы компания сама была заинтересована в наведении порядка. Если такая заинтересованность у руководства компании есть, то там быстро наводится порядок.

Разработчики системы Geostron Станислав Хараджиев (слева) и Ринат Гизятов

«30 ПРОЦЕНТОВ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ НЕТ»

- Какая рентабельность в вашем бизнесе считается нормальной?

- Она практически всегда разная. Когда заключается с той или иной компанией контракт на установку системы геомониторинга, мы еще не знаем трудозатраты на ее сопровождение. Если компания адекватная, мы вместе решаем задачи, когда возникают вопросы (а мы всегда показываем, что действительно, например, происходило вмешательство в наше оборудование), и активно включается административный ресурс компании, тогда мы остаемся в запланированном нашем рентабельном пространстве, и нам достаточно комфортно. Но как только у нас начинаются бесконечные выезды и претензии со стороны компании, и ничего при этом не делается, чтобы это прекращалось, то по бюджету сопровождения мы в минус уходим.

- И все же. Допустим, есть ли в вашем бизнесе рентабельность 30 процентов?

- Я вам ответственно заявляю, что 30 процентов нет. Колеблется доля оборудования и доля работ. Если в проекте большая доля самого оборудования, то рентабельность выше, если больше доля работ, то рентабельность ниже.

- А в стоимости ваших работ стоимость самого «железа» высока?

- Нет. В системе спутникового мониторинга упор делается на абонплату. Софт устанавливается бесплатно.

- Каков средний чек на обычный проект?

- Нет такого понятия. Если мы устанавливаем один прибор – это убытки, 100 – уже можно начинать считать.

- Хорошо. Какова абонплатата за использование треккера?

- От 300 до 500 рублей в зависимости от количества подключаемых объектов. У нас очень хорошо представлен персональный мониторинг. Когда мы начинали, то предполагали, что это направление безопасности, в том числе и детской безопасности, и оно рано или поздно будет востребовано, и никогда абонплата за персональный треккер у нас не превышала 300 рублей в месяц.

ПОРТАТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УШЛИ УЖЕ ДАЛЕКО ВПЕРЕД. НО ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА В ПИТАНИИ

- А персональные треккеры пользуются спросом?

- На них, конечно, спрос меньше. У нас менталитет такой, что пока что-то не случится, никто не думает о том, что эта штука могла бы кому-то спасти жизнь. Пока нет проблем, мы не думаем о безопасности. Трагический случай с Василисой Галицыной – лишнее тому подтверждение.

- Может быть, дело в недоработке системы? Учитывая психологию ребенка, он же все равно будет хотеть нажать на эту кнопку на приборе?

- Мы пока не научились силой мысли нажимать на кнопку. Если что-то случается, то эту кнопку все равно надо будет нажать. По-другому не бывает. Наш прибор имеет размеры 4 на 2 сантиметра. Чем меньше прибор, тем меньше он работает по времени. Портативные технологии ушли уже далеко вперед. Но главная проблема в питании. Если прибор будет маленький, но будет работать два часа, то следующее, что вы мне скажете: а почему он работает всего два часа? Сейчас есть то, что есть. Разновидностей треккеров в мире очень много. Они производятся, значит, они пользуются спросом.

- У вашего персонального треккера есть какая-то своя фишка?

- Как и любой гаджет, он имеет определенный набор функций. Вот вчера к нам приходил кинолог из МЧС. Им нужно, чтобы, когда собака гавкнула, это было для треккера событием. То есть не кнопку нажимать надо, а на лай собаки он должен срабатывать и посылать сигнал. Собак дрессируют так, что когда она что-то находит, она гавкает. Сейчас стоит задача: найти устройство, которое вместо нажатия кнопки срабатывало бы по звуку – в данном случае по лаю собаки – и отправляло бы сообщение, как будто нажата тревожная кнопка. Мы у себя в «Геостроне» принимаем это сообщение и отмечаем в табличных данных время и дату, и делаем отметку на карте, где это произошло. Мы разработчики, поэтому мы можем сесть с заказчиком и сказать: да, это мы сделать можем. Или сказать, что вот здесь не получается, потому что аппаратная часть не позволяет это сделать, давайте с аппаратной частью разберемся. А что касается программной части, то нет ничего такого, что мы не можем написать. Просто нет. Было бы техзадание, была бы технология. Если мы не владеем этой технологией, то нам нужны специалисты, которые скажут, что им нужно, а сам процесс создания системы, инфраструктуры, интерфейса – проблем никаких нет. Опыт у нас колоссальный, и мы напишем, что угодно.

НАПРЯМУЮ С ЗАКАЗЧИКАМИ МЫ РАБОТАЕМ ТОЛЬКО В НАШЕМ РЕГИОНЕ, И ДЕЛАЕМ ЭТО ОЧЕНЬ НЕОХОТНО

- Какое из обозначенных вами направлений наиболее востребовано сегодня?

- Поскольку системами безопасности мы занимаемся гораздо дольше, а системами спутникового мониторинга только пять лет, то, наверное, приоритет все-таки пока там, в системах контроля управления доступом. Но мы расширяемся по мере необходимости и в направлении развития спутникового мониторинга. Программная составляющая у нас мощнейшая, и по мере количественного увеличения парка мы увеличиваем и количество персонала, который этот парк обслуживает. Запасы по мощностям, по программированию у нас не ограничены. Мы можем за короткое время озадачить определенное количество людей, и за месяц дать очень хороший отрыв в плане развития, если заказчику это необходимо. Если же мы чувствуем, что не успеваем обслуживать то, что находится у нас на «абонементе», то просто набираем дополнительный персонал.

- Вы работаете со своими заказчиками напрямую или у вас есть своя дилерская сеть?

- Напрямую с заказчиками мы работаем только в нашем регионе. Признаться честно, не очень охотно делаем это. Мы разработчики, а работая с заказчиком, тратим время на маркетинг, на обслуживание. Поэтому во главе угла у нас стоит развитие дилерской сети. Сейчас у нас 35 дилеров по России. Есть взаимоотношения с Румынией, с Молдавией, с Казахстаном.

- Какие требования предъявляете к дилерам?

- Мы всегда берем два-три месяца на промежуточный этап, на знакомство с компанией. Требования вполне логичные, за эти три месяца мы успеваем увидеть, способна компания соответствовать нашим стандартам или нет. И потом уже принимаем решения, продолжать с ними сотрудничество и развивать ли нам эту компанию или нет. Пусть у компании, которая хочет стать нашим дилером, даже не будет прямого опыта работы в нашей сфере, главное, чтобы это были не гуманитарии, а технари. Может, в каких-то направлениях эта компания может быть и грамотнее нас, но в своем направлении у нас достаточно большой опыт, и мы быстро оцениваем возможности компании-претендента. Все это время мы ведем этих людей, работаем с ними. Если видим, что у компании есть перспективы, что люди, которые там работают, способные, у них есть грамотная маркетинговая составляющая, есть грамотная техническая составляющая, и за этот период они смогли создать инфраструктуру, которая позволит нам с ними начать сотрудничать и качественно обслуживать наших заказчиков, то мы заключаем с ними дилерский договор.

- Компании, которые с вами начинают работать, в каких областях IT обычно работают?

- Разные бывают. Бывает, что компания занималась чем-то, но увидела перспективу в направлении, которым занимаемся мы, и переключилась.

ЧЕМ ВЫШЕ УРОВЕНЬ ЛОГИСТИКИ, ТЕМ БОЛЕЕ ВОСТРЕБОВАНО ИСКЛЮЧЕНИЕ И ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ НЕГАТИВНЫХ СОБЫТИЙ

- Основное направление вашей деятельности – это безопасность. А какое направление IT, по-вашему мнению, будет наиболее востребовано, скажем, через 20 лет?

- Развитие IT-технологий очень сильно зависит от аппаратной части, от развития нано-технологий, от развития электроники. Потому что любая автоматизация – это облегчение каких-то процессов, это, в конце концов, сервис. Однозначно, что и сейчас и в дальнейшем выгодно будет заниматься IT-технологиями. Другое дело, что какое-то направление будет более выгодное, какое-то менее выгодное, но безопасность во все века была безопасностью. Чем выше уровень логистики на предприятиях, тем более востребовано исключение и предотвращение негативных событий, не реагирование по факту случившегося, а именно предотвращение. Думаю, что эти направления будут очень сильно развиваться, и они сейчас очень сильно развиваются. Любая система, которая правильно построена на предприятии, должна предотвращать возможные конфликтные ситуации.

- Сегодня многие предприятия помимо обычного контроля доступа заинтересованы в обеспечении безопасности в более широком смысле – в информационной безопасности, защите своих секретов от промышленного шпионажа. В этом направлении вы что-то делаете?

- Нет, напрямую мы этим направлением не занимаемся. Для этого у каждого предприятия есть соответствующие подразделения, которые этим занимаются. У кого таких подразделений нет, есть системные администраторы, есть файрволы, которые ставятся, чтобы закрывать порты, IP. Мы владеем этими технологиями и внутри своей компании, на уровне своих систем полностью решаем подобные задачи. Но как аутсорсинг наружу мы это не выносим. Были мысли по этому поводу, но что-то не заладилось.

- Вы никогда не думали заняться разработкой компьютерных игр, это же тоже очень большой рынок?

- Я в свое время написал пару игрушек. Но наша стезя – это все-таки САПР, автоматизация и безопасность.

У НАШЕГО ГОСУДАРСТВА НЕТ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЦЕННОСТЕЙ

- Хотелось бы понять, насколько высок сегодня уровень конкуренции в IT-сфере? Кто ваши конкуренты?

- Конкуренты – это все компании на IT рынке, которые занимаются данными направлениями. Все, кто участвует в тендерах. Конкуренция на IT-рынке больше связана с какими-то аффилированными лицами, нежели техническими решениями той или иной компании. Это серьезная проблема общества, серьезная проблема государства. Очень много решений, которые принимаются по внедрению той или иной системы, основаны не на ее качестве, не на ее интерфейсе, не на ее быстродействии, а на каких-то других параметрах, нам не очень понятных. Это главная проблема, она тормозит общее развитие. Главное в любом бизнесе – это конкуренция, а эти факты, они просто убивают конкуренцию в IT-технологиях. Зачем стараться, если есть аффилированность?

Любое общество развивается за счет прослойки интеллигенции, у которой главная мотивация не финансовая, а стремление самореализации. Это люди науки, это творческие люди, которые способны что-то придумывать и что-то создавать. Так вот эта часть общества у нас становится все меньше и меньше. Не потому, что у нас становится меньше умных людей, а потому, что у государства нет системы оценки ценностей. Некому показать то, что ты создал. Человек создавал-создавал систему, а тут выходят и говорят, а что я тут не видел, все эти системы одинаковые. Нет, не одинаковые, очень сильно не одинаковые! А зачем что-то делать, если некому показать? Я не знаю, как обстоят дела в высших сферах, в том же «Сколково», но средний бизнес, мы уже 20 лет занимаемся IT-технологиями и, наверное, что-то понимаем в этом деле, он не чувствует, что государство заинтересовано в наших разработках. Некуда понести, некому показать.

- Но рынок же у нас свободный, работайте на рынок, не обязательно же идти к чиновнику на поклон?

- Основные IT проекты финансируется государством, и сотрудничество в этой области дает основные объемы производства.

А что касается конкурентов, то они есть, есть серьезные конкуренты со знаниями. Как и в любом деле, есть те, у кого опыта и знаний поменьше. И мы всегда выступали за здоровую конкуренцию.

ЕСЛИ ЗАРАБОТАЛ ДЕНЬГИ НА КИРПИЧАХ, МОЖНО ДО БЕСКОНЕЧНОСТИ ВКЛАДЫВАТЬ ИХ В IT-ТЕХНОЛОГИИ, НО НИЧЕГО НЕ ПОЛУЧИТЬ

- В вашем портфеле заказов больше мелких или крупных проектов?

- Как-то так получилось, что у нас не было маленьких компаний. Мы работаем больше с крупными заказчиками. Мы работаем с «ФУЗО», работаем с Daimler. Мы делали систему СКС на СП «Камминз-Кама». Там же делали СКУД и видеонаблюдение, и интеграцию всех этих решений. И из года в год переподписываются соглашения об обслуживании нами этих систем. Думаю, что это определенный показатель того, что мы что-то можем.

- А география заказчиков широка?

- По системам контроля доступа мы в регионы не ездим, а работаем только в Татарстане.

- Как вы оцениваете вообще развитие IT-отрасли в стране, в республике, в Челнах?

- Мало времени уделяется этому и внимания. Строим здание и думаем, что там появится IT-культура. Не появится.

- Но первый шаг сделан, здание построили, если вы имеете в виду IT-парк. Что еще нужно делать?

- Нужно построить объективную систему выхода на рынок госзаказов. Нужно предоставить такую возможность всем компаниям. Остаться сейчас на плаву в IT-бизнесе компании, которая начинает с нуля, очень трудно. Обязательно должен быт какой-то другой заслоняющий бизнес, который будет питать это направление. Взять и начать писать программу, если ты завтра получишь контракт, такого очень мало. Надо откуда-то брать деньги, чтобы финансировать это развитие. Это очень сложная схема. Я думаю, что должны быть какие-то социальные программы. Должны быть какие-то места, где в объективном тендерном участии, с разбором всех необходимых процедур качества написания программного продукта, создания каких-то IT-систем, компания могла быть допущена к какому-то государственному проекту. Пусть небольшому, но чтобы она поэтапно развивалась, нужно, чтобы эта система существовала и она была понятной.

- То есть вы сейчас говорите о том, что львиная доля госконтрактов, связанных с IT-отраслью, числятся за IT-компаниями, состоящим в списке Топ-10 в России. То есть о том, что мелкие и средине компании не имеют возможности развиваться?

- Да, именно об этом. И наличие компании в вышеупомянутом вами Топ-10 еще не является гарантией того, что государство окажется в выигрыше. Это может не сработать. Нужен интеллект. Если заработал деньги на кирпичах, то можно до бесконечности вкладывать их в IT-технологии и ничего не получить. Тот, кто вкладывает, должен понимать сам, что делает.

- Но компании из Топ-10 растут-то огромными темпами?

- Давайте посмотрим, что мы продаем на Запад из IT, и давайте посмотрим, что продают Индия или Китай?

- Мы это Касперский, 1C…

- Все. Это и есть конечный показатель развития IT-отрасли в стране. Это то, где мы находимся в IT-технологиях. Технологий, которые были бы интересны в мире, у нас очень мало.

ДОЛЖЕН БЫТЬ ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК – ИНТЕЛЛЕКТ

- Вы довольны темпами, которыми развивается ваша компания?

- Нет. Опять же сильно мешает то, о чем я вам говорил выше.

- То есть аффилированность, отсутствие допуска к госзаказам?

- Да. Нужна система оценки. Должен быть главный признак – интеллект. А у нас сейчас нет системы оценки интеллекта. Это очень тонко. Нужно, чтобы была эта система и чтобы кто-то смог это разглядеть. Без этого не получается, само ничего не делается. Этим процессом нужно заниматься.

- То есть это вопрос к минсвязи?

- Наверное. Готовой схемы, как это должно быть, у меня нет. Но, сидя на своем месте и занимаясь столько лет IT-технологиями, я могу лишь констатировать, что в этом направлении в стране делается мало.

НЕ У ВСЕХ ИЗ ТЕХ, КТО НАЧИНАЕТ ИСКАТЬ НОВЫЕ РЕШЕНИЯ, ЕСТЬ ДЕНЬГИ НА СТОРОННИЕ РАЗРАБОТКИ

- Сколько человек занято у вас в компании?

- В «Кванторе» сейчас работают 20 человек, а вообще в холдинге порядка 70 специалистов.

- Этим коллективом вы можете вести одновременно несколько проектов?

- Можем. Уникальность нашего холдинга в том, что у нас есть очень мощный программный сектор, у нас есть собственное КБ по разработке электронных устройств. Мы производим комплексы диагностики скважин, мы производим треккеры. Это наши собственные разработки. Все три компании внутри холдинга позволяют решать самые сложные задачи, потенциал очень большой на самом деле. Есть проекты, реализованные не только в России.

- То есть общепринятое мнение, что IT-компании бурно развиваются именно в периоды кризисов, неправильное? Вы в этом смысле находитесь в общем тренде, когда все падают, падаете и вы?

- IT – это же сфера услуг для крупных заказчиков.

- Но ведь как раз когда наступает кризис, все компании начинают оптимизироваться, искать какие-то новые решения?

- Да, но при этом не у всех из тех, кто начинает искать новые решения, есть деньги на сторонние разработки. Они начинают поднимать упавшее производство. И им приходится резко сокращать свои затраты. И приоритет при этом даже при понимании необходимости оптимизации отдается другим вопросам. Хотя у нас были такие клиенты, которые говорили: я достану последние деньги, но мне нужна СКУД, мне нужно видеонаблюдение, потому что мне нужно увеличить КПД.

- А СКУД повышает КПД?

- Однозначно. Это же учет рабочего времени. У меня у самого были такие сотрудники. Ты приезжаешь в офис, а он курит, уезжаешь из офиса – он опять курит. Я ему предложил: давай я тебе буду доплачивать как швейцару на входе. Почему ты по три часа в день куришь? В итоге на предприятии, создав одно рабочее место и дав этому работнику необходимый инструментарий – СКУД и видеонаблюдение, за два месяца на 30 процентов та компания увеличила КПД тем же составом.

- Как вы мотивируете сотрудников хорошо работать?

- У нас нет людей, которые не на виду. У нас каждый человек – это личность. Это интеллектуалы, с которыми я целыми днями общаюсь, мы решаем общие задачи, и если у нас получилось, то это достижение каждого из сотрудников. И я с удовольствием, если есть с чего, плачу премии за результат.

У НАС ДВА ЧЕЛОВЕКА СИДЯТ РЯДОМ, НО ДЕЛАЮТ ПРИ ЭТОМ СОВЕРШЕННО РАЗНЫЕ ВЕЩИ

- Кредитными ресурсами пользуетесь?

- Да, мы как-то воспользовались, попали в кризис... Мы всю жизнь платили аренду, потом решили построить собственные здания, взяли кредит, и пришел кризис, потом пришлось перекредитовываться. В общем, было очень тяжело. Мы только в апреле этого года закрыли тот кредит.

- Вообще, такое понятие, как выработка на одного работающего, существует на вашем предприятии?

- Нет. У нас два человека сидят рядом, но делают при этом совершенно разные вещи. Есть программист, который решает нестандартную задачу. А есть кодировщик, который знает язык, но он может не знать, что делать. И общие нормы к ним неприменимы.

- Но программист, по-вашему, – это творческая работа?

- Программисты, исходя из моего внутреннего понимания, делятся на две части. Есть кодировщик, который знает языки и пишет, а есть постановщики задач и программисты в одном лице. Его можно отправить на предприятие, он разберется в технологии работы этого предприятия и напишет автоматизацию сам. А есть человек, который разберется, скажет другому, и тот напишет. Специфика с годами поменялась. Раньше все были программистами, потому что не было постановщиков задач. А сейчас человек садится и качественно пишет код, но куда его ни отправь, он не разберется ни в чем. Вот теперь давайте разберемся – это творчество или нет?

- У вас есть какие-то интересы в других бизнесах?

- Времени не остается ни на что больше.

- В вашей практике были какие-то неудачные проекты?

- Были. Был неудачный проект, который сорвался в кризис. Я не хочу называть предприятие, но был очень большой проект, было сделано очень много работы, и все шло хорошо. Эта компания взяла в лизинг оборудование и оплачивала все наши работы, но все остановилось на полпути.

- То есть это прямые для вас убытки?

- Да, мы многое очень сделали подготовительной работы, а реализации не было…

СЕЙЧАС МЕНЬШЕ ДЕРГАЮТ, МЕНЬШЕ МЕШАЮТ

- Как вы относитесь к программам господдержки предпринимательства?

- Я считаю, что программы господдержки нужны, но как-то так сложилось, что нас эти программы не касаются. Не знаю почему. Наверное, мы сами в этом виноваты…

- То есть никакой господдержкой по линии минэкономики никогда не пользовались?

- Нет.

- А как вы вообще оцениваете климат в развитии предпринимательства? Есть разница между тем, что было, скажем, 15 лет назад, и тем, что есть сейчас?

- Есть хорошие сдвиги, сейчас меньше дергают, меньше мешают. Более понятной стала налоговая политика. Времени раньше уходило много именно на то, чтобы заниматься этими вопросами. Сейчас в этом плане все стало спокойнее. Конечно, если бы система налогообложения была более простой и если не надо было столько сил тратить на бухгалтерию, то было бы проще.

"Основные IT проекты финансируется государством, и сотрудничество в этой области дает основные объемы производства"

ЕСЛИ ЯДРО КОМПАНИИ – ОСНОВНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ – НЕ УДАЛОСЬ СОХРАНИТЬ, ТО КОМПАНИЯ ПЕРЕСТАЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ

- Какие тенденции вы сегодня наблюдаете на рынке IT?

- Развитие идет. Последняя выставка по роботам, которая проходила у нас в IT-парке, вы, наверное, в курсе, софт там был наш. «СПРУТ-Технология» – это мощнейшая система управления роботами. Очень хорошо все там было представлено. Вот оно – развитие. Но опять же в Германии в год покупают 6 тысяч промышленных роботов. У нас же и тысячи в год не набирается.

- Ваша компания пережила два кризиса. Чем каждый из них запомнился? Какие уроки вы извлекли?

- Самая большая проблема – это собираться. Если ядро компании – основных специалистов – не удалось сохранить, то компания перестает существовать, ее нужно создавать заново. Впечатления от кризисов одни и те же – нужно суметь сохранить своих специалистов, с которыми десятилетиями проработал. Дать им возможность накормить свои семьи, чтобы они как-то пересуществовали в это страшное время.

- То есть вам в кризисы приходилось сокращаться?

- Да, приходилось.

- А как сильно сокращались?

- Процентов на 40. И там выбора особого не было. Потом кто-то вернулся, кто-то нет.

- Это в кризис 2008 года?

- Да.

ЗА ЛЮДЬМИ СМОТРЕЛИ – ПРИШЕЛ-УШЕЛ И Т.Д., А АВТОМОБИЛИ В ЭТОМ СМЫСЛЕ БЫЛИ КАК-ТО БРОШЕНЫ

- В сфере IT практикуется создание альянсов. Компании идут на кооперацию с теми, у кого может быть больше компетенций в какой-то области, чтобы реализовывать какие-нибудь проекты, на реализацию которых у самой компании не хватает собственных компетенций?

- Да, конечно. Более того, и это нормальный процесс. Есть моменты, когда это просто необходимо. Когда, например, пласт знаний, который имеет компания в одной области IT-технологии, дополняется другой компанией, которая имеет большие компетенции в другой области. И интеграция этих знаний в итоге дает синергетический результат, который позволяет представлять новый продукт. Когда мы делали презентацию СКУД на КАМАЗе, на тот момент у нас была уже готова система спутникового мониторинга. И мы делали учет персонала и учет транспорта на территории. Никогда до этого ни в одной системе СКУД не было того, чтобы система спутникового мониторинга стала элементом системы контроля. За людьми смотрели – пришел-ушел и т.д., а автомобили в этом смысле были как-то брошены. Мы в эту систему контроля и управления доступом добавили наши предложения по учету автомобилей, и оно получило отклик. И решение по установке нашей системы спутникового мониторинга на те автомобили, которые сейчас ездят по системе ускоренных испытаний, было принято именно тогда. Тогда в ходе интеграции двух разных продуктов получился новый продукт, который выполняет функции СКУД и функции геомониторинга на территории предприятия и за его территорией – выехал, не выехал, куда поехал.

НЕТ КАДРОВ. И ЧЕМ ДАЛЬШЕ, ТЕМ ХУЖЕ. ПРОСТО КАТАСТРОФА!

- Ваша компания пользуется услугами фрилансеров?

- Нет, нет контакта. В нашей работе нужен живой контакт, я считаю.

- Но другие компании используют услуги фрилансеров?

- Другие практикуют привлечение фрилансеров, еще как.

- А вы-то почему не используете их труд?

- Мы привыкли работать в контакте друг с другом. Какие-то номинальные вещи можно давать делать фрилансерам, но когда ты создаешь что-то серьезное. Вы понимаете, это процесс, а делать это по проводам не всегда получается. Хотя очень много людей так работают и пользуются их услугами, и я не считаю, что это плохо, но мы не пользуемся.

- Вы сталкиваетесь с проблемой кадров? Как решаете эту проблему, если она есть?

- Нет кадров. И чем дальше, тем хуже. Просто катастрофа! Старых кадров, которые имеют опыт работы, все меньше, а новых нет. Найти человека, который сможет прийти и заниматься тем делом, которому его учили, – большая проблема. Эта проблема, с которой сталкиваемся не только мы. У всех наших партнеров, с кем только не разговариваешь, все просят помочь найти того или иного специалиста. Найти человека, которого можно обучить и который потом сможет работать и принимать грамотные решения, чем дальше, тем сложнее.

- А какие требования вы сегодня предъявляете к выпускнику, который претендует на место в вашей компании?

- В первую очередь он должен знать предмет, которому обучался в вузе. У него должны быть навыки, и он должен знать хотя бы фундаментальные вещи по направлению. Опыт приходит со временем. И он передается, и человек начинает думать так, как думают в компании.

- Какие основные расходы в вашем бизнесе?

- Зарплата и налоги.

- А какая часть прибыли уходит на это?

- Если бы у нас от месяца в месяц доходы были бы приблизительно одинаковы, я бы мог все разложить по полочкам. У нас сначала может быть ничего, потом может быть сразу много, потом опять ничего. Даже если есть контракт, его подготовка занимает очень много времени. Можно только два-три месяца проект делать, согласовывать его. А потом наступит какой-нибудь кризис – или общий, или на предприятии. Либо все получится. Но прогнозировать все это очень тяжело, поскольку это не из серии «купи-продай», это долгоиграющие моменты. У нас каких-то больших запасов нет. Иначе бы не было кредитов.

- Соответственно, на следующий вопрос: когда начинается отдача от инвестиций, тоже ответить не сможете?

- Допустим, у нас есть какие-то наши базовые услуги – система спутникового мониторинга или система управления и контроля доступом. Заказчик, как правило, говорит: нам нужно вот это и вот это. Мы говорим: у нас есть вот это и вот это. Он говорит: хорошо, сделайте вот это, вот это и вот это и потом покажите. И очень редко заказчик платит за эту часть. Ты сделал, показал. А к этому времени могут поменяться обстоятельства – может уже не нужно ему это. По разным причинам – объективным или субъективным. Это нормально. Бывает, что за проекты платят, но в основном происходит так, что за сам проект не платят. Платят за выполненную работу, за результат. Соответственно, этот этап может быть сделан зря.

«Я бы больше времени тратил на технические решение и на разработку новых проектов, нежели на реализацию уже сделанных проектов в части маркетинга»

МНОГО ВНИМАНИЯ НУЖНО УДЕЛЯТЬ МЕЛОЧАМ. ПОТОМУ ЧТО ПОТОМ ОНИ ПЕРЕХОДЯТ В РАЗРЯД ПРОБЛЕМ

- Как вы считаете, какие факторы должны сойтись, чтобы маленькая, начинающая IT-компания стала успешной?

- Возможно, это противоречит всем правильным подходам к бизнесу, но я глубоко уверен в том, что первые контракты должны быть сделаны, несмотря на экономику. Это нужно, чтобы было, куда привезти следующих заказчиков и показать свою работу, даже если этот контракт будет для компании убыточным. Нужно сделать хорошо, чтобы то начало, о котором мы говорим, было. Ничего из ниоткуда не берется. Когда уже есть объект, уже есть начало. Во чтобы то ни стало нужно сделать так. Нужно, конечно, все контракты делать качественно, но здесь надо постараться особо. Очень много внимания нужно уделять мелочам. Потому что потом они переходят в разряд проблем.

- А сколько нужно денег человеку, который хочет создать компанию, чтобы зайти на рынок IT?

- Если ты в чистом виде способен писать софт, то инвестиции на первом этапе большие не нужны… Здесь все зависит от масштаба и от претензий того человека, который это начинает. С чего он хочет начать, с чего он может начать. Но серьезные проекты, которые требуют, кроме программистов конструкторского отдела, специалистов по интеграции и т.д., требуют серьезного финансирования, поскольку время от старта проекта до его реализации проходим много.

- Можете назвать самый сложный проект, который удалось реализовать вашей компании?

- По СКУД это, наверное, проект в НТЦ КАМАЗа. Он было очень сложным в программно-аппаратной части. И он к тому же был пилотный. Мы писали систему учета отлучек. Ее нет ни в одном СКУД в мире. То есть была базовая СКУД, и руководством КАМАЗа была нам поставлена задача – сделать так называемую электронную систему отлучек. Чтобы когда человек по объективным либо по субъективным причинам покидает рабочее место, система это фиксировала. Для этих рабочих мест были разработаны специальные интерфейсные модули, которые были интегрированы в СКУД.

Я БЛАГОДАРЕН ВАШЕЙ ГАЗЕТЕ…

- Я знаю, что внедрение вашего оборудования системы геомониторинга у наших автоперевозчиков происходило не без проблем. Расскажите об этом. Какие выводы вы сделали?

- Было какое-то непонимание на первом этапе со стороны компании, которая занималась этим делом. Мы не занимались в этом проекте политикой. Мы не хотели никому ничего доказывать и не хотим этого до сих пор. Мы не хотели ни с кем соперничать, просто в рамках IT-парка нам было предложено реализовать более современные решения для наших автоперевозчиков. Мы откликнулись и со временем получили понимание со стороны участников проекта, и он был реализован. Уже практически все автобусы Челнов оснащены нашим оборудованием, и в реальном режиме времени уже идут отчеты. Интеграция реализована, данные идут, и сейчас все в порядке.

Мы доказали свою состоятельность в плане того, что мы технически можем это решить. Для нас не было сложностей в технической реализации проекта. Были написаны модули интеграции двух устройств в единую систему с написанием программного кода и с интеграцией нашей системы с сервером партнера. На самом деле работы снизу сделано было очень много. Надо было идентифицировать пассажира. Я не о всем могу говорить по условиям соглашения о неразглашении конфиденциальных данных, но там было порядка пяти-семи условий определения валидности карты, и все эти стандарты нам необходимо было выдержать, и на этих устройствах, которые интегрировались между собой, надо было это все реализовать.

- Но сегодня это все уже работает?

- Да, и сейчас мы реализовали второй этап проекта. Он по техзаданию нашего партнера подразумевает учет поездок по интервалу дат, учет количества поездок и платные поездки.

Я благодарен вашей газете. Было объективное освещение нашего последнего проекта по созданию системы валидации для челнинских перевозчиков. Для нас это первый опыт, когда наш проект вызвал такой интерес у публики. И нам интересно и приятно все это дело вместе делать и читать.

- Вы, кстати, не планируете начать тиражирование своей системы в другие регионы?

- У нас был разговор на эту тему с нашим партнером – компанией «Социальная карта». И мы здесь выступаем как разработчики системы, а не продавцы. Есть структуры, которые этим занимаются профессионально. «Социальная карта» работает на этом рынке, у нее есть персонал, мы бы хотели остаться в зоне разработчика, потому что наша техническая составляющая без участия оператора проекта ничего не стоит.

- Но в таком случае ЭЛСИ – нынешний партнер «Социальной карты» – остается не у дел. Оператор проекта готов пойти на это?

- Мы не вели переговоры на эту тему, но если наше оборудование легче в обслуживании, если оно более современное и выгодное для перевозчика, то, думаю, оно имеет право на существование. Это приоритеты, которые и руководят процессом развития на рынке. Это столпы, на которых и держится бизнес, – наше оборудование выгодно, удобно, оно не требует дополнительного обслуживания и при этом вполне функционально.

ТВОРЧЕСТВО НЕ ДЕЛАЕТСЯ ПО ПРИКАЗУ

- То есть вы себя видите только в этих рамках, остаться разработчиком программного обеспечения?

- Если бы можно было бы наладить сотрудничество таким образом, нам бы было удобно. Мы бы смогли больше сделать. Очень много у меня как у руководителя занимает маркетинг. Да, это моя прямая обязанность, и я должен этим заниматься, но если есть партнер, который имеет большее приближение к реализации, и он этим занимается, то нам было бы интереснее заниматься разработками. Я бы больше времени тратил на технические решение и на разработку новых проектов, нежели на реализацию уже сделанных проектов в части маркетинга.

- Наша IT-отрасль развивается по мировым шаблонам, или у нас все-таки есть какие-то особенности развития?

- Моду здесь, конечно, задает Запад. Возьмем аппаратную часть – электронику или программные компиляторы. Отечественного ничего нет ни там, ни там. Весь мир работает на чьем-то, тут ничего страшного нет, но плохо, что у нас аппаратная часть очень сильно отстает – нанотехнологии, микроэлектроника, электроника. Дмитрий Рогозин недавно выступал, сказал, что по военной электронике мы уже на 10 лет отстали от Запада. Это общие проблемы, и ими нужно заниматься. И опять все приходит к тому, что нужна внятная политика поддержки. Не нужна прямая финансовая поддержка, нужно в сфере IT дать возможность компаниям реализовать грамотные проекты. Выявления и оценки этих проектов по принципу грамотности примененных решений, по функционалу. Эта поддержка поднимет компанию, и у нее появится возможность самой дальше развиваться. Это будет и мотивация очень большая, и ощущение самореализации у компании будет очень сильное. Люди будут готовы идти дальше и создавать. Эмоциональную составляющую в IT-отрасли переоценить очень тяжело. Творчество не делается по приказу.

- Какие из мировых компаний в сфере IT вы считаете наиболее авторитетными?

- Я ничего нового не скажу. Конечно же, это Аpple. Это и японские компании, занятые в робототехнике, в электронике, в автоматизации производства, – Fanuc, Toshiba. Есть американские, европейские компании, которые создают векторы развития в своих отраслях. Нужно идти по отраслям.

ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН БЫТЬ НЕМНОЖКО КОСМОПОЛИТОМ

- Как вы можете охарактеризовать свой стиль руководства?

- Я знаю, что если есть пять человек в коллективе, то шестой начальником должен быть (смеется). Я знаю, как должно быть правильно. Но у нас система управления коллективно-монархическая. Нас не так много для того, чтобы создавать много отделов. Нет такого, чтобы какой-то вопрос касался только разработчиков или только технических специалистов. Они всегда работают в тесном контакте, поэтому считаю, что, поскольку сам прошел эту школу, я прекрасно понимаю, что такое правильные реакции руководства на творческий процесс своих подчиненных. Это великое дело. Во-первых, человек должен понимать, что то, что он делает, кому-то нужно. Во-вторых, он должен знать, что при возникновении каких-то проблем руководство обязательно помогает, и он занимается только своим делом. Это дает ему моральную мотивацию, и он себя нормально чувствует в коллективе. Только в этих условиях он сможет создавать и делать что-то конкурентоспособное. Поэтому я общаюсь с программистами, с техническими разработчиками. Я сам занимался радиотехникой, поэтому мы часто принимаем коллективные объективные решения, и в основном они бывают правильные.

- Назовите свое самое большое достижение?

- Самое большое достижение в том, что столько лет наша компания существует, и я с честью руковожу компанией, в которой работают отличные специалисты. С некоторыми из них я работаю очень долго. Да, есть смена кадров, тут ничего не поделаешь, но костяк он основной, и это очень большое достижение, что мы все до сих пор работаем вместе. Из частных достижений – я всю жизнь занимаюсь гитарой.

- То есть ваше хобби – это музыка?

- Да, в молодости я на барабанах хорошо играл. У меня и сейчас барабанная установка дома стоит. Еще фотографией увлекаюсь. До кризиса мои снимки признавались лучшими в рунете. После кризиса вдохновение ушло куда-то, до сих пор не соберусь. Я занимался айкидо, увлекался, тоже серьезно, горными лыжами, потом вывернул колено, и все – с лыжами пришлось попрощаться. В детстве занимался хоккеем, в сборную входил.

- Расскажите о своей семье.

- У меня стандартная семья. Ребенок закончил в этом году школу. Поступил в университет в Германии на IT-технологии. Сдал хорошо ЕГЭ, проходил в такие вузы, как МАДИ, МАМИ, но мы приняли решение, что лучше продолжить учебу в Европе.

- То есть в российском образовании вы разочаровались?

- Нет, я не разочаровался, у нас есть очень достойные вузы. Дело в том, что он знает язык. Мы 10 лет дополнительно занимались английским. Посмотрит, что там за IT-технологии, отучится, вернется домой. Получить второе образование здесь ничего не мешает. Это два-три года. Если это нужно будет. Человек должен быть немножко космополитом, пусть поживет в Европе, посмотрит.

- И, наконец, наш традиционный вопрос. Назовите три секрета успешного бизнеса.

- Стабильность. Что бы ни случилось, нужно заниматься своим делом. Тот кто «прыгает», обычно проигрывает. Надо верить в себя и много работать. Все, что мы делали, мы всегда делали с глубоким проникновением в тему. Это позволяет потом качественно реагировать на возникающие сложности. Это опыт компании, коллектива. Надо честно делать свое дело, качественно прорабатывать задачу, за которую ты взялся, либо не берись.