Марат Хусаинов, «Лин Вектор»: «Иностранные консультанты ушли, исправляем их ошибки»

Марат Хусаинов: «Все знают, как поднимать гантели, но только тренер может заметить ошибку в технике выполнения упражнения и исправить ее»

«Санкции оказались на благо — иностранные консультанты ушли»

— Марат Флюрович, последние два года были непростыми для всей экономики России. В каком состоянии сейчас отрасль консалтинга?

— Ответ на этот вопрос надо начать с экскурса в историю. Качественный управленческий консалтинг появился в России не так давно. Изначально рынок был за иностранными компаниями — развитие менеджмента шло в основном за рубежом — в США, Германии, Японии. Хотя в СССР тоже активно развивалась научная организация труда, в 1990-е эта тема стагнировала и не получила большого распространения. За последние 20 лет рынок более-менее сформировался. Но отрасль пока сильно зависит от внешних обстоятельств: как только кризис, заказчики начинают урезать сметы, хотя потом сами возвращаются к нам для поиска выхода из кризиса.

Пандемия коронавируса, СВО и санкции, конечно, повлияли на рынок. В этих условиях производительность труда становится актуальной темой: людей не хватает, нужно быстро и эффективно работать, осваивать новые рынки, продукты, заново выстраивать бизнес-процессы. Со спросом все более-менее хорошо.

Санкции оказались даже на благо — иностранные консультанты ушли. Некоторые из них пытались любым способом дать экономию, и теперь нас приглашают, чтобы исправить их ошибки. Они добивались экономии, иногда измеряемой миллиардами рублей, не гнушаясь никаких методов, подчас в ущерб безопасности. И если в моменте это срабатывает, то в долгосрочной перспективе только ухудшает ситуацию. Например, выводят какие-то услуги на аутсорсинг, а рынок незрелый, подрядчики не справляются, и компания опять несет убытки. А консультант экономию провел, свои деньги забрал — и до свидания. Или был случай, что в транспортной компании консультанты решили убрать из машин редко используемые запчасти, в результате грузовики вставали на долгий ремонт вместо того, чтобы водители сами быстро меняли деталь, имея ее под рукой.

— Вы говорите, что спрос остался на более-менее том же уровне. Но, наверно, сократились бюджеты?

— Если компания хочет что-то сделать, в это придется вложиться. И вложение окупится в разы — наши проекты в среднем окупаются за год в 5 раз (так называемые возвратные инвестиции). И тут уже вопрос не в том, сколько ты заложил в бюджет на год, а сколько ты готов потратить, чтобы получить результат.

— А вы повышали свои расценки?

— Да. Мы работаем в рыночных условиях, вынуждены индексировать зарплату, плюс командировочные расходы растут. Средний чек в 2023-м увеличился на 30 процентов по сравнению с 2022-м.

— Какие вопросы консалтинга стали более актуальными для клиентов за последний год?

— Спрос сместился на комплексные продукты. Стала востребована культура безопасности, управленческая культура руководителей, сквозные процессы, системное управление. Это не дает прямого экономического эффекта, но в долгосрочной перспективе создает прочный фундамент, без которого все рухнет.

Рынок стал более зрелым. Еще есть куда расти, но темпы прироста высокие. Где-то мы уже приближаемся к уровню организации работы западных компаний. Руководители среднего, выше среднего звена очень проактивные, понимают, что и как нужно выстраивать. Хороший, опытный хозяйственник первым делом запрашивает консалтинг, потому что понимает, что так дешевле и быстрее. Он может и сам знать, как надо, но его подчиненные этого не знают, и ему нужен агент в команде, который поможет ей созреть. Примерно как репетитор для ребенка.

«Качественный управленческий консалтинг появился в России не так давно»

«Первый вопрос, который мы задаем: нужен ли этот процесс вообще?»

— Бывает налоговый консалтинг, правовой… А чем занимается «Лин Вектор»? Вы работаете с какой-то конкретной отраслью?

— Отраслевой привязки у нас нет, хотя мы и сотрудничаем очень плотно с нефтегазовым сектором — мы ключевые партнеры «Газпромнефти», «Лукойла», «Зарубежнефти», «Роснефти», «Транснефти». Для двух организаций из них мы производим системную перезагрузку. Работаем с производственными компаниями, госсектором, банками, университетами, исполкомами.

У нас есть свой сегмент с точки зрения пакета продуктов. Консалтинговые компании могут предлагать юридический консалтинг, бухгалтерский, налоговый аудит. А наш продукт связан с оперативной эффективностью. Мы помогаем запустить систему непрерывного развития компании.

В основе деятельности «Лин Вектора» — бережливое производство. Даже в названии заложено название концепции lean (с англ. «бережливый» — прим. ред.). Это значит «ничего лишнего», процесс, приближенный к идеалу. В идеале процесс позволяет достигать цели, но не потребляет ресурсов. Кажется фантастическим, но это возможно. Первый вопрос, который мы задаем: нужен ли этот процесс вообще? Можно ли обойтись без него?

— Процесс без затраты ресурсов — можете привести пример?

— Например, ремонт, связанный с отклонениями на каком-то из этапов производства. На территории клиента мы исследуем эти факты ремонта, приходим к первопричине отклонения и конструктивно меняем процесс, так что ремонт оказывается совсем не нужен. Кажется, что бережливое производство акцентируется на процессе, но на самом деле работает с мышлением людей. Важно, чтобы люди хотели и видели процессы со стороны.

— Если говорить о госсекторе, почему образованию и здравоохранению никак не удается оптимизировать бумажную волокиту? Учителя и врачи завалены ею, а им еще и в электронном виде надо все дублировать.

— Все, что видит обыватель, — это симптоматика. На самом деле в этих отраслях есть прогресс. Образование и здравоохранение — это бюджето- и трудоемкие области. У населения большие ожидания от них, а со стороны властей — жесткий контроль. Одномоментно изменить все не получится. Трансформация должна идти в контексте уровня зрелости компании и людей. У последних есть привычки, но нет тумблера, чтобы их переключить.

Дублирование бумаги и «цифры» — это неизбежно, нужно такое просто принять и понять. Потом мы полностью перейдем на «цифру».

— Зачем нужен консультант, чтобы вводить оперативную эффективность? Этому же учат на MBA, можно все сделать самому…

— Консалтинг — это возможность ускориться и получить конкурентное преимущество. Это как со спортом: можно самому заниматься, а можно с тренером — он даст мотивацию, знает технологию, то, как избежать травм, питаться, спать. Мы не говорим, что умнее клиентов, мы просто каждый день работаем с темой эффективности, у нас есть четкие технологии и необходимый инструментарий. Мы знаем, как это применить в случае каждого конкретного клиента с учетом отраслевой, региональной специфики, уровня развития компании, стиля руководства конкретного руководителя и, естественно, сложившейся в организации ситуации.

Задача «Лин Вектора» — работа над эффектом здесь и сейчас (консалтинг должен быть окупаемым), но в то же время — работа над долгосрочной перспективой, построение вектора развития клиента. Мы не продавцы советов, мы партнеры в развитии. Мы выстраиваем архитектуру развития проектов, готовим инфраструктуру под это, делаем так, чтобы после нас рост продолжался. Сначала мы ведем клиента за руку, исследуем ошибки, а потом учим взаимодействовать в команде, использовать правильную технологию и методологию, выделять главное, а остальное убирать, усиливать ценностные характеристики товаров, улучшать процессы и так далее.

Кроме того, важен взгляд со стороны. Все знают, как поднимать гантели, но только тренер может заметить ошибку в технике выполнения упражнения и исправить ее. Мне неоднократно предлагали высокие должности на отдельных предприятиях, чтобы заниматься оптимизацией только там. Но я всегда отвечаю: «Если ты возьмешь меня на работу, я через год стану как все твои замы и пользы не будет». Консультанты ценны тем, что это внешние наблюдатели. Мы копим экспертизу в разных областях и можем переносить технологии из одной в другую. Будучи партнерами, а не работниками, мы не боимся говорить руководителю правду о его процессах, но делаем это тактично.

«В основе деятельности «Лин Вектора» — бережливое производство»

— Всего у вас на сайте перечислено 7 направлений работы: консалтинг, академия эффективности, лин-лаборатории, цифровизация, реинжиниринг системы управления, оптимизация процессов, трансформация корпоративной культуры. С консалтингом и оптимизацией процессов разобрались. А что такое «академия эффективности»?

— На сайте приведены только направления, которые пользуются наибольшим спросом. На самом деле у нас в арсенале больше сотни инструментов, которые мы комплектуем в зависимости от запроса клиента. Изучаем ситуацию, компонуем архитектуру и делаем программу.

Академия эффективности — это ресурс, который позволяет повысить уровень знаний и навыков в области операционной эффективности. У нас в офисе есть имитация производства и офисного пространства, и мы на них учим совершенствовать процессы.

Лин-лаборатория — это физический имитационный центр. Коробочное решение, которое мы поставляем на территорию клиента и создаем там обучающий центр. Когда компания системно занимается эффективностью, появляется необходимость постоянно обучать людей. Если каждый раз приглашать преподавателей, это встает в копеечку. Например, для «Ростелекома» предметом имитации было обслуживание физических и юридических лиц. Подчеркну, речь об обучении не основной профессии, а навыкам улучшения и эффективности.

— Что входит в направление цифровизации?

— Первое — это подготовка к цифровизации. По нашему опыту порядка 70 процентов вложений в цифровые продукты в крупных компаниях не приносит желаемого результата. В некоторых случаях мы при аудите обнаруживаем у рядовых сотрудников десятки программ, с которыми они должны работать. Получается «цифровой зоопарк» — информация дублируется, внимание распыляется, тратятся лишние деньги. Наша задача прежде всего — оптимизировать действия. Нужно оценить целесообразность цифровизации, иногда что-то можно оставить и в бумажном виде, например если цифровые технологии слишком дорогие. Все начинается с грамотного запроса.

У нас есть и собственные наработки по цифровым продуктам. Ставим задачу к 2030 году стать цифровой компанией, чтобы 70 процентов продуктов было в «цифре». Пока объем выручки от них составляет всего 5 процентов от оборота, но мы двигаемся к этой цели. Наши программы позволяют более эффективно управлять компанией. Они помогают руководителю собирать данные со всех источников в виде, достаточном для принятия решения, и на их основе запускать механизмы улучшения.

«На самом деле у нас в арсенале больше сотни инструментов, которые мы комплектуем в зависимости от запроса клиента»

— Следующее направление — это реинжиниринг системы управления.

— Это комплексная трансформация, более существенные изменения. Когда компания достигла предела, а ей нужно идти дальше, небольшими улучшениями подобного не добиться. Как сделать существенный скачок, никто не знает, изнутри системы этого не видно. Нужен тот, кто скажет, что делать.

Что касается курсов, то для руководителей, директоров по операционной деятельности у нас есть базовый курс «Трансформационное лидерство». Имеются курсы для менеджеров среднего звена, ответственных за эффективность, — навигатор, специалист по улучшениям. Программы типовые, но мы затачиваем их под каждого клиента.

— И осталась трансформация корпоративной культуры.

— А это о правильном отношении к деятельности и взаимодействию с людьми. Вот пример из жизни: крупная компания, все риски проработаны, в компьютере прописаны. Выходим на объект, а там штырь торчит. Я спрашиваю: «Это что такое?» Клиент говорит: «Да он давно тут». А он заведен как риск? Ведь с зафиксированным риском придется работать. Это показывает отношение к работе — он штыря не видит. Когда кто-то говорит «и так пойдет», возникают травмоопасные ситуации, брак. Это встречается и в обычной жизни в отношении к алкоголю, курению, наркотикам, здоровому образу жизни — но, к счастью, в обществе в целом уже произошла культурная трансформация.

Самое важное в корпоративной культуре — приверженность безопасности и экологии. Мы формируем осмысленное отношение к этим понятиям. Как бы ни выстраивали заградительные мероприятия, человек всегда найдет, как их обойти. И уже не надо будет лишнего контроля. Такое же отношение должно быть к эффективности.

То же касается взаимоотношений между людьми. Бывает, в компании заведено, что отношения директивные, руководитель всегда прав, на подчиненных всегда идет давление, — где-то это может работать, но что, если мир изменился? Тот, кто не меняется, мертв. Такой руководитель не слышит обратной связи от подчиненных и прячет ошибки. А их надо признавать, формировать культуру открытости, сокращать дистанцию власти, если мы реально хотим новый уровень эффективности. Подобные практики применяются в крупнейших компаниях: в СИБУРе это называется «стандарт работы руководителя», в «Газпромнефти» — «практика регулярного менеджмента». Это набор практик, который позволяет из руководителя сделать лидера, наставника. Без этого прогресса не будет.

«Ставим задачу к 2030 году стать цифровой компанией, чтобы 70 процентов продуктов было в «цифре»

— А что, если человек уперся и никак не хочет принимать изменения?

— Мы исходим из принципа, что никто не приходит на работу с целью навредить. Нужно понимать, что у человека есть личные потребности, обстоятельства. И если кто-то сопротивляется, важно понять причину. Поменять сотрудника — это самое простое. Ну давайте, как только что-то не понравилось, менять семью, родителей. Это неправильно, надо разбираться в причинах и создавать крепкий фундамент для команды.

Мы не консультируем по вопросам расстановки кадров, подбора персонала. Мы можем дать рекомендации, но в первую очередь работаем через развитие людей. Да, часто упираемся в человеческий фактор. Но придерживаемся философии, что основа проблем — это результат решений не конкретного человека, а следствие проблем в системе управления. Либо неправильно определены цели, либо их не довели до людей, не обучили необходимым навыкам, правилам взаимодействия внутри компании, не выстроили систему мотивации.

Например, рабочий гонит 50 процентов брака, причем абсолютно осознанно. Начинаешь разбираться, а у него не настроена мотивация. «Мне платят за штуки. Да, 50 процентов — брак. Но дальше, через две операции, стоит доработчик, который это доделает, а мне платят за объем». Так что проблемы — это всего лишь симптоматика.

Бывает избыточная численность, вызванная избыточной трудоемкостью. Иногда нужно просто урезать процессы, бюрократию, и тогда уходит трудоемкость. В первую очередь люди должны качественно выполнять свою работу. По нашим данным, сейчас человеку нужно от 200 до 400 процентов времени, чтобы выполнить все те обязанности, которыми его нагружают. И оказывается, для того чтобы делать все спокойно и качественно, требуются три человека вместо одного. Естественно, что такой работник начинает сбоить, причем в неожиданных местах. Например, если начальник докопался до грязной чашки, работник будет драить чашку, вместо того чтобы ухаживать за оборудованием.

Одна из задач оптимизации — повышение уровня комфорта, удовлетворенности персонала рабочим местом. Например, чтобы сотрудники уходили с работы вовремя, не работали в выходные. И люди раскрываются, получают дополнительную энергетику, лучшие результаты, становятся инициативными. Появляется мотивация, они чувствуют себя услышанными. Но это делают сами работники, это не мы за них делаем.

«Одна из задач оптимизации — повышение уровня комфорта, удовлетворенности персонала рабочим местом»

«Раньше генеральному директору не напишешь в WhatsApp* — ты же простой смертный! А сейчас это нормально»

— Откуда у вас возник такой интерес — помогать людям и бизнесу расти?

— Это очень важный вопрос для меня лично как человека. Я родился в Набережных Челнах и учился в КамПИ по специальности «менеджмент организации». Мне посчастливилось обучаться у трех очень преданных своей теме педагогов. Один из них как раз преподавал разработку управленческих решений, управленческое консультирование. Не знаю, почему у нас вообще появилась такая дисциплина в то время — напомню, Набережные Челны, конец 1990-х, — но она была. И я просто загорелся этим на 3–4-х курсах.

Дипломную работу я писал на основе реальной компании, которая обратилась за консультацией к моему преподавателю, а он поручил этот кейс нам с однокурсниками. Работа была на тему «Как создать консультационную компанию». В институте ругались, что нет такой темы в официальном перечне. Потом пошел работать на полставки на КАМАЗ и в КамПИ остался на полставки в аспирантуре. Писал там кандидатскую работу, но на первой предзащите мне сказали, что написано не научным языком, надо переписывать, и я оставил это дело.

Тогда в Челнах было все линейно: учишься в КамПИ, работаешь на КАМАЗе, других вариантов нет. Так я в 2003 году оказался на КАМАЗе и пошел в отдел развития, как раз моя тема. Это богатейшая школа жизни, Сергей Когогин (генеральный директор ПАО «КАМАЗ» — прим. ред.) построил отличную команду и структуру. Один из моих руководителей, зам по качеству металлургического завода Александр Бетехтин показал мне книгу о бережливом производстве, системе организации рабочего пространства — она тогда только появилась в России. И мы решили попробовать внедрить на специфическом металлургическом производстве идеи из книги, клеили красные ярлычки на запылившееся оборудование. Пробовали, получали первые результаты. Я параллельно основной работе обучал рабочих, мастеров.

Потом меня пригласили в Корпоративный университет КАМАЗа на позицию замдиректора — там я выстраивал корпоративное обучение для всей компании. Я путешествовал по России, за рубеж и видел, как развивается консалтинг. В определенный момент понял, что мне надо развиваться дальше, а на КАМАЗе слишком много процедур, свои законы, которые ограничивают личное развитие. По согласованию с руководством в 2011 году я ушел с завода, но продолжал с ним взаимодействие — обучал поставщиков, дилеров. Первым проектом вне КАМАЗа стал минтруд РТ, потом появились коммерческие компании и мы потихоньку стали расти.

«Мы плотно работаем с заказчиками, серьезно меняем компании, и все переживаем лично. Бывают конфликты, которые показывают, что надо довыстроить»

— А какой у вас любимый кейс в консалтинге, который принес максимум удовлетворения за 12 лет?

— Каждый проект может одновременно приносить и удовлетворение, и неудовлетворение, а иногда и весь спектр чувств. Мы плотно работаем с заказчиками, серьезно меняем компании, и все переживаем лично. Бывают конфликты, которые показывают, что надо довыстроить.

Больше всего эмоций лично у меня вызвали проекты с длинными командировками на Север — там люди немного отличаются. Они очень дружные и человечные, потому что там по-другому никак. Стоит остановиться на трассе на минутку — ни одна машина мимо не проедет, каждый спросит, все ли нормально. И этот принцип действует во всем.

Очень нравится работать в Татарстане. В министерствах, органах муниципальной власти довольно высокая культура. Что в исполкоме Казани, что в Альметьевске, что в Нижнекамске — везде весьма серьезный подход, высокая грамотность и вовлеченность руководителей. Первые лица мониторили проекты по консалтингу еженедельно, решали проблемы. И не для красоты в отчетах, а для реального результата. Конечно, люди бывают разные, но общий тренд такой. И мы всегда хотели работать именно с подобными развитыми коллективами.

— Вы основали компанию в 2011-м, а уже в 2014-м случился серьезный кризис. Как вы его пережили?

— Самым ярким кризисом для нас был не этот, а падение Татфондбанка в 2016 году — это очень сильно нас коснулось. Мы всегда умели ужиматься, были накопления на черный день, но тогда это был единственный раз, когда я взял кредит на зарплаты сотрудникам. Банк лопнул в конце года, и получилось, что клиенты все обязательства исполнили, деньги перевели, а у нас к этим средствам доступа нет. То же самое с налогами. Ситуация не умещалась в голову — как такое вообще могло произойти? Все было хорошо, бизнес идет, но ты оказался всем должен — людям, государству. А перед тобой кто будет выполнять обязательства? И сотрудники «Лин Вектора» сами предложили урезать зарплаты, чтобы выжить. Ситуацию мы выровняли буквально за три месяца, но момент был тяжелый.

— Консалтинг предполагает выезды, общение с сотрудниками клиента, совместные мероприятия… Как «Лин Вектор» перенес ограничения, связанные с пандемией коронавируса?

— Во-первых, из-за пандемии закрылись офисы клиентов — значит, проект реализовать не получится, а зарплаты платить надо. Во-вторых, новые контракты не приходили — все ушли на самоизоляцию, наши сотрудники застряли на площадке клиента, пришлось оплатить им отпуска. Мы малый бизнес, и затраты на командировочные, транспорт ощутимы для нас, было тяжело, были моменты отчаяния. Но мы выжили, искали быстрые продажи.

В результате пандемия пошла всем на пользу. Люди научились ценить время, видеть лишние, ненужные действия — как раз то, с чем мы в консалтинге боремся. Оказалось, что можно решать вопросы без перелетов. А с нашими заказчиками это обычно было двое суток в пути туда, 15 минут разговора и двое суток обратно. А теперь по Zoom, телефону, WhatsApp* спокойно общаемся, даже с руководителями. Раньше генеральному директору не напишешь в WhatsApp* — ты же простой смертный! А сейчас это нормально.

Что касается наших продуктов, то некоторые фазы взаимодействия ушли в онлайн. Так удобнее, гибче выбор временных слотов, люди меньше отвлекаются от работы. Это на пользу и консультантам, и клиентам.

«Пока большинство вопросов в консалтинге решается при непосредственном общении, так гораздо эффективнее»

— А как же консалтинговые услуги, где онлайн не вариант?

— Наша работа на 70 процентов — к сожалению или к счастью — это работа в непосредственном контакте. Это связано с привычками общества, которые постоянно меняются. Помните, еще недавно записывали номера телефонов в записные книжки и параллельно фиксировали контакт в телефоне? Сейчас никто так не делает. В консалтинге то же самое — пока идет переходный период. Поколение X против онлайн-обучения, поколение Y скажет «может быть», а поколение Z точно на стороне цифровых технологий.

Пока большинство вопросов в консалтинге решается при непосредственном общении, так гораздо эффективнее. При обучении важно наладить контакт с человеком, получать отклик здесь и сейчас. Конечно, появляются инструменты взаимодействия онлайн, но к ним еще надо привыкать.

— Поговорим еще немного о вашем коллективе. Как вы отбираете людей в свою команду?

— С точки зрения управления персоналом у нас выстроена особая система. Есть профиль компетенций, где прописано 125 пунктов, из которых мы собираем целевой образ того, кто нам сейчас нужен. Каждый сотрудник, в том числе я, прошел такую оценку, и каждый входящий оценивается. Мы не ищем идеал, но смотрим на соответствие ключевым позициям в профиле, а остальное дорабатываем при обучении. Мы знаем, какие компетенции важны сейчас, а какие понадобятся в будущем, профили пересматриваются каждый год. И так возникает индивидуальный план развития каждого человека.

Компетенции делятся на hard и soft skills, профессиональные и личностные навыки. Есть минимальный набор вещей, который важен для любой позиции. Наш коллектив делится на экспертов, работающих с клиентами, и back office, и к ним требования разные.

Если совсем по-простому — главное, чтобы человек хорошим был. Важны его жизненные принципы, стремления, старания, уровень интеллекта. Я, как руководитель, могу сказать о своей компании, что успеха добивается тот, кто трудолюбив, хочет развиваться, стремиться, видит перспективу, целеустремлен, поступательно и самостоятельно двигается к цели.

Сейчас у нас порядка 70 сотрудников. Для бизнеса в целом это немного, но для отрасли довольно емко. Обычно у консалтинговых компаний есть костяк из 3–10 работников, остальные на аутсорсе. Мы развиваем именно штатный персонал и редко обращаемся к фрилансерам.

— На вашем сайте вы утверждаете, что ваши эксперты из реального сектора экономики. В каких обстоятельствах человек решает, что больше не хочет работать на производстве и переходит в консалтинг?

— Для начала: кто такой тренер-консультант «Лин Вектора»? Он знает, что работает на практике, а что нет. Тренер обладает технологией обучения — никто уже не сидит на лекциях и не тратит время. Он же коуч, ментор, мотивирует и помогает осознать, зачем ты это делаешь. Тренер ищет ключик к каждому руководителю. Он умеет сделать так, чтобы знания перешли в опыт и стали навыками — дает домашнее задание по определенной технологии, в командах и индивидуально.

Все наши сотрудники имеют производственный опыт, как правило, занимались улучшением процессов в своих компаниях, а потом пришли в консалтинг. Сейчас мы сотрудничаем и с вузами, у нас работают студенты, очень активные ребята с совершенно другим мышлением.

Как люди приходят в консалтинг? Как правило, у человека есть серьезный потенциал и желание к развитию, но он не может реализоваться на своей текущей работе. Иногда он становится неудобным для коллектива с меньшей скоростью развития, это начинает дестабилизировать организацию, и важно такому человеку найти правильное применение.

В «Лин Векторе» работают неординарные, уникальные люди, которые не вписываются в обычные компании, там они считались бы неэффективными. У них есть свои особенности, таланты, которые в разных обстоятельствах могут быть проблемой или преимуществом. Каждый сходит с ума по-своему.

«Кто такой тренер-консультант «Лин Вектора»? Он знает, что работает на практике, а что нет. Тренер обладает технологией обучения — никто уже не сидит на лекциях и не тратит время»

Сотрудничество с Ираком и Азербайджаном и мечты об учебном центре

— А как вы лично «сходите с ума»? Как проводите свободное время?

— В первую очередь стараюсь уделять время детям. У меня два сына, 10 и 12 лет. Еще мне очень нравится заниматься обустройством и ремонтом чего-либо — сада, двора, дома, — там, где виден результат. У меня сложная работа, она связана с умозрительными вещами, и иногда для баланса появляется тяга к земным, материальным вещам.

Когда утром иду на работу (я стараюсь ходить в офис пешком даже в командировках), то слушаю полезные аудиокниги. И занятия спортом, само собой, — ходим с детьми в тренажерный зал 3–4 раза в неделю.

— Какие у вас планы по развитию?

— Мы хотим стать лидерами на рынке России и за рубежом. Сейчас налаживаем сотрудничество с Ираком, Боснией и Герцеговиной, Азербайджаном и другими странами СНГ. Лидерство мы видим не в финансовых показателях, а в голосе клиента, который выбрал тебя как наиболее ценного и полезного консультанта.

Есть цель по ускорению разработки решений. Когда мы берем новые компетенции, то должны максимально быстро их адаптировать под клиента.

Моя задача — сделать компанию, в которой люди смогут максимально себя проявлять и зарабатывать на этом. Чтобы они чувствовали себя на своем месте и работали здесь до конца жизни. У нас нет задачи заработать побольше и продать компанию. Мы развиваемся вместе.

Также хотели бы построить свой учебный центр с несколькими лабораториями: цифровая, производственно-имитационная, по безопасности. Сейчас ищем место для строительства. Обычно топ-менеджеры клиентов приезжают на сессии к нам в Челны, чтобы абстрагироваться от работы. Некоторые из них никогда не бывали в городе, а то и в Татарстане. И хотелось бы, чтобы у них оставалось хорошее впечатление о Челнах, республике. Чтобы сервис был современным, на уровне школ «Сколково», «Сириус», Иннополиса. Почему в Челнах? Мы железобетонно держимся за этот город. Это связано и с личными амбициями, и с желанием внести лепту в развитие автограда.

«Мы никогда не сдаемся»

— Какие вы назвали бы три секрета вашего успеха?

— Первое — это упорство. Мне посчастливилось работать с людьми, которые готовы идти со мной вперед, помогать, осознавать новые цели. Мы никогда не сдаемся. Второе — это искренний интерес и любовь к своему делу. Третье — создавать благо для общества. В нашей миссии так и написано: создаем благо для общества, повышая эффективность команды и формируя возможности для развития людей. Так люди и в быту становятся лучше, и общество в целом развивается. И мы видим свой вклад в это.