«Климат в Катаре самый страшный для любой техники, хуже представить нельзя. Мороз — это ерунда по сравнению с жарой и пылью. Мы конкурировали с немцами, австрийцами, итальянцами, турками и американцами, но в итоге контракт подписали с нами», — говорит гендиректор казанской компании «Инфоматика» Давид Тартаковский о том, как получил одобрение шейхов Катара на оснащение одного из стадионов ЧМ. В интервью «БИЗНЕС Online» он объяснил, как изменился мир терминалов и турникетов после 24 февраля, где и за какие валюты теперь можно достать комплектующие и обрисовал перспективы импортозамещения, а заодно объяснил, по какой причине свежий закон о госмонополии на биометрию не лучшая идея и почему в России никогда не исчезнут кассиры на АЗС.
Давид Тартаковский: «Мы считаем, что во многом благодаря нашим инфоматам произошла популяризация госуслуг — не только в Татарстане, но и в целом в стране»
Об истории компании
— Давид Аркадьевич, «Инфоматика» в прошлом году отметила 25-летие, за плечами множество проектов в разных городах и странах — от колеса обозрения на ВДНХ до стадиона в Катаре. Расскажите, как удалось дожить до такого солидного возраста? С чего все начиналось?
— Действительно, датой рождения компании мы считаем 30 мая 1996 года. Наша компания вначале носила название Logic Systems и занималась продажей компьютеров в розницу и для организаций. Но очень быстро приходилось меняться в соответствии с происходящим в стране. В 2001 году мы были на втором месте после «Мэлта» по продажам компьютеров в розницу, а в 2003-м пришли федеральные сети, и розничный бизнес у всех очень быстро закончился, наша стратегия мгновенно обнулилась. Мы еще какое-то время хорохорились, нам казалось, что, если мы лучше сделаем рекламный ролик, это поможет нам победить «М.Видео». Но за полгода все наши прибыльные магазины стали убыточными.
Тогда мы стали искать свой путь. Вначале решили сосредоточиться на продаже специализированной фототехники, потом стали системным интегратором: занимались технологией безопасности, контролем доступа, видеонаблюдением, прокладкой сетей и так далее. И хотя уже тогда появились важные для нас клиенты, такие как КВЗ и Регистрационная палата, это все еще был бизнес без особо внятной перспективы. Но со временем начала формироваться наша будущая продуктовая стратегия.
— Каким образом?
— В какой-то момент Регпалата нам заказала терминалы электронной очереди, которыми мы никогда не занимались. Мы нашли примерно 20 регионов, где можно заказать корпусы, и сделали первые терминалы. Почти одновременно, в 2006 году, к нам обратился еще один наш старый заказчик, владелец парка аттракционов «Шурале», который намучился со своей билетно-пропускной системой. Мы тогда как интегратор продавали решения других производителей — в первую очередь для кинотеатров, общепита и развлекательных зон — и хорошо видели их недостатки. Посоветовались и решили, что… можем рискнуть и предложить свою систему. Это вылилось для нас в отдельный бизнес, даже создали структуру, которая называется «Билетон».
— И тогда Logic Systems стала «Инфоматикой»?
— Не сразу, еще много чего было. В 2007 году Николай Анатольевич (Николай Никифоров, на тот момент министр связи РТ, — прим. ред.) с командой заказал нам инфомат государственных услуг. И к 2010 году у нас сформировалось два ключевых изначальных направления: инфоматы и билетно-пропускные системы. Тут как раз построили IT-парк, нам предложили стать его резидентами. Мы поняли, что наша компания уже принципиально отличается от Logic Systems образца конца 90-х, и провели ребрендинг. С января 2010 года началась история «Инфоматики».
«Мы уникальная компания, потому что никто не держит внутри себя такое количество компетенций»
— Инфоматы госуслуг, наверное, и стали для вас точкой прорыва?
— Мы считаем, что во многом благодаря нашим инфоматам произошла популяризация госуслуг — не только в Татарстане, но и в целом в стране. Правительство тогда сделало очень правильный ход, разрешив оплачивать штрафы ГИБДД без комиссии только в инфоматах. Так население очень быстро познакомилось с самим понятием «государственные услуги».
В 2012 году мы выиграли конкурс департамента информационных технологий правительства Москвы на оснащение инфоматами всей единой медицинской информационной системы столицы — ЕМИАС. В то время это был чуть ли не самый крупный IT-проект в стране. Представьте, вся медицина Москвы меняла бизнес-процессы! Мы оснастили все столичные поликлиники (их более 700) инфоматами, установили 1,8 тысячи единиц нашего оборудования.
Со временем мы для Москвы разработали еще специализированное автоматизированное рабочее место процедурной медсестры: поставили и обслуживаем 1,4 тысячи таких АРМ. В Казани одним из первых наших крупнейших проектов была Универсиада в 2013 году: нам доверили полностью отвечать за контроль доступа зрителей и аккредитованных лиц одновременно на всех объектах. После этих двух контрактов мы стали себя считать федеральной компанией, а не просто локальным игроком.
— У вас есть ведь еще транспортное направление?
— Да, когда строилась станция метро «Дубравная», у нас уже были накоплены все компетенции по продаже билетов, правда, в другой области, но нам показалось, что это близко и к транспорту. В итоге мы договорились с метрополитеном, и появился проект модернизации казанского метро. За рекордные 8 месяцев мы разработали свою систему контроля и оплаты проезда в общественном транспорте. Переключение со старой системы на новую произошло за одну ночь. Все сработало без сбоев, никто не пострадал (смеется). Метрополитен не останавливался. «Дубравную» мы целиком оснащали новым оборудованием, а на всех предыдущих 10 станциях заменили всю электронику и ПО. С тех пор транспортную тему мы активно развиваем.
— А вообще вы IT-компания или у вас выручка скорее на железе завязана?
— Мы уникальная компания, потому что никто не держит внутри себя такое количество компетенций. Обычно компании либо пишут ПО, либо делают железо. А мы все время испытываем проблемы, куда мы относимся.
Все льготы для IT-компаний рассчитаны на компании, 90 процентов выручки которых составляет ПО. А у нас выручка формируется продажей программно-аппаратных комплексов — там доля оборудования — 70, 20 процентов ПО и 10 процентов работа. Ментально мы все айтишники, а де-факто в реестр должны быть внесены минпромторговский.
— Сегодня ваш ключевой заказчик — это государство в том или ином виде, правильно?
— Вы так далеко заходите (улыбается). В конечном итоге государство — ключевой заказчик у нас почти везде, верно? МСБ занимает только сектор услуг, это 20 процентов экономики. Потому напрямую наш государственный заказчик — это правительство Москвы в рамках ЕМИАС, Республика Татарстан, где до сих пор более 250 инфоматов в эксплуатации и есть сервисные контракты.
Транспортная система тоже принадлежит государству, как правило, это МУПы. В билетной системе очень жесткий коммерческий рынок, при этом наиболее интересным заказчиком тоже является либо государство, либо крупные госкорпорации, потому что самые выгодные проекты — новые строящиеся объекты. Они обычно возводятся к какому-то крупному мероприятию — чемпионату мира, например. Но работать нам приходится не с государством, а в структуре стройки. Есть генподрядчики, есть субподрядчики, какие-нибудь интеграторы — мы работаем с ними, не участвуем в конкурсе на госзакупки. Поэтому я бы делил не на то, кто в конечном счете получил бюджетные деньги, а на тех, кому приходится продавать.
— Хорошо, если так делить, то какой по этой модели будет процент чистого госзаказа в вашем портфеле?
— Наверное, 30 процентов — это госзаказ интерактивного оборудования, контракты ЕМИАС, ЦИТ и так далее. В этом направлении дальше трудно вырасти: оснащения госсектора, как в 2011–2012 годах, больше нет. Билетно-пропускные системы росли в момент чемпионатов, но и сейчас стройки спортобъектов составляют порядка 40 процентов наших заказов. Мы охватываем примерно треть крупных спортивных объектов в России. У этого процесса есть большая инерция и очень длинный горизонт планирования. Так, этап пресейла на оснащение Ледового дворца в Новосибирске занимал четыре года! Еще процентов 20, наверное, — это транспорт, а 10 — наш новый внутренний «единорог» — рынок безопасности, где мы еще формируем свою стратегию.
«Климат в Катаре самый страшный для любой техники, хуже представить нельзя»
Об оснащении стадиона ЧМ в Катаре
— «Инфоматика» недавно прогремела в информационном пространстве как компания, оснастившая турникетами один из ключевых стадионов ЧМ в Катаре. Как вам это удалось?
— Оснащением стадионов пропускными системами мы занимаемся уже очень давно. Помните, в 2009 году «Рубин» выиграл чемпионский статус и попал в Лигу чемпионов, в Казань приезжали «Барселона» и «Интер»? В этот момент мы как раз переоснащали Центральный стадион на собственную систему — и так нас с нашими решениями заметили в премьер-лиге. Сегодня в сегменте оснащения системами контроля доступа на спортивных объектах мы претендуем на лидерство, особенно для крупных объектов. Среди наших клиентов ЦСКА, «Салават Юлаев», «Локомотив» и так далее.
В 2017 году мы оснастили «Казань Арену» к Кубку конфедераций, получили невероятно ценный опыт взаимодействия на самом топовом мировом уровне и поехали в Катар с лозунгом, что у нас есть что предложить миру. В 2018-м мы оснастили еще четыре стадиона к ЧМ (кроме Казани) это Самара, Саранск, Калининград и Ростов, и этот лозунг укрепился.
Было непросто. В Катаре иностранцам по закону нельзя работать напрямую, только через местную компанию, и первый раз мы ошиблись с выбором партнера, потом нашли более подходящего. Катарская сторона приезжала к нам на инспекционный визит. У нас в тот момент разработчики сидели в IT-парке, а производственная база была на Модельной, в старых переделанных цехах бывшего завода «Искож». Ни разу не презентационная площадка. После пары таких визитов мы и задумались, что нужно переезжать в новый офис (улыбается).
Мы возили в Катар образцы турникетов, презентовали их шейхам и международным консультантам. В Катаре же работают только экспаты: архитекторы из Британии, консультанты из Италии и Америки, ручной труд, как правило, — вотчина индусов. Нам выкатили очень серьезные требования международной сертификации по пылеводонепроницаемости уровня IP65. Климат в Катаре самый страшный для любой техники, хуже представить нельзя.
Если кто-то думает, что сложно обеспечить работоспособность устройств в мороз — это ерунда по сравнению с жарой, влажностью и пылью. Мы конкурировали с немцами, австрийцами, итальянцами, турками и американцами, но, когда сертифицировали наше оборудование по IP65, арабы подписали контракт с нами. Если бы не пандемия, я думаю, что у нас был бы не один «Ахмед бин Али», а три стадиона.
Надо было летать, дожимать, но с закрытием границ это стало невозможно, так что еще два стадиона досталось итальянской компании, у которой в Катаре находилось работающее представительство.
— Сумму контракта можете раскрыть?
— Порядка миллиона долларов в ценах 2019 года.
— Оборудование здесь собирали?
— Да, конечно. Порядка 80 турникетов, калитки, ручные сканеры для проверки.
— И как все это доставляли?
— Слава богу, на тот момент все летало и плавало, поэтому все сложности с доставкой сводились к деньгам. Единственное, что сложно доставляется, — это источники бесперебойного питания, наша собственная разработка, с литий-феррум-фосфатными аккумуляторами, их нельзя транспортировать по воздуху. Так что все турникеты летели самолетами, а батареи три месяца плыли морем, их потом комплектовали.
— И когда вы все это установили?
— На стадионе наша система была введена в эксплуатацию больше года назад. Прошло множество официальных мероприятий, включая Кубок эмира, которые воспринимались нами как тестовые перед ЧМ. Поэтому за мундиаль мы не волновались.
«Наши сотрудники постоянно там присутствовали в течение 2,5 месяца, как и было предусмотрено нашим сервисным контрактом»
— Неужели события 24 февраля на позиции Катара никак не сказались?
— В Катаре никакого негативного отношения ни к России, ни к российским компаниям нет. Наши сотрудники постоянно там присутствовали в течение 2,5 месяца, как и было предусмотрено нашим сервисным контрактом. Единственная сложность — отправлять их туда пришлось в конце сентября после объявления частичной мобилизации, и мы довольно много переплатили за билеты. Отдали примерно тысяч 250 за каждый билет, чтобы они могли добраться. Нам просто деваться было некуда — имелись обязательства, которые мы должны были выполнить.
Зато сейчас, когда ЧМ закончился, можно с уверенностью говорить, что он для нас завершился очень успешно. Прошло 7 матчей, в которых участвовали сборные Аргентины, Хорватии, Бельгии и так далее. Никаких инцидентов не наблюдалось, и сейчас обсуждаем контракт на 5 лет техподдержки. Так что если будет возможность продолжать бизнес, будем его продолжать. До 24 февраля была надежда поучаствовать в подготовке еще и следующего ЧМ в Мексике, но время уже упущено.
— Как в целом вся ситуация с санкциями отразилась на вас?
— В марте был очень сильный скачок цен, и в один момент сломалась очень важная часть бизнес-жизни — доверие. Когда курс скакал, все поставщики моментально перешли на стопроцентную предоплату, включая самых что ни на есть российских, у кого были складские запасы. И мы тоже на самом деле стали вынуждены требовать более высокую предоплату от наших клиентов, довели ее по коммерческим контрактам с 30 до 70 процентов. Но в рамках госзакупок предоплаты практически не бывает. Однако, к счастью, курс сегодня стабилизировался. Нас спас небольшой размер компании, ее гибкость и полный цикл.
Сегодня хуже всего — общая неопределенность. Надо разобраться с тем, как сложится схема международного сотрудничества. Были планы участвовать в нескольких европейских выставках, но они отменились. Сейчас наиболее понятен для всех рынок Ближнего Востока, и в январе мы едем на крупнейшую выставку Intersec2023 в Дубай. Другие рынки пока под вопросом: возможно, что-то придется продвигать через партнеров, возможно, создавать какие-то совместные предприятия.
Есть сложности логистические, есть сложности с невозможностью платить в долларах. Но в дирхамах платежи проходят спокойно — будем экспериментировать в этом направлении. В Китае, соответственно, перешли на юани. Конечно, закупка комплектующих стала дороже, занимает больше времени. Поставки, которые раньше занимали 2 недели, сегодня можно ждать 2–3 месяца.
Европейские вендоры тоже цепочки поставок наладили. Все, что нам нужно, мы продолжаем покупать — пусть и где-то дороже и дольше. Проблема в другом — в долгосрочном планировании. В силу специфики нашего проектного бизнеса мы должны уже сейчас понимать, какое оборудование мы закладываем в проекты, которые будут реализованы через год. И нет никакой уверенности, что то, что мы сейчас покупаем, мы сможем купить завтра и послезавтра.
«Последние полтора года отрасль находится в очень жестком кризисе полупроводников»
О пределах импортозамещения
— С каким оборудованием сегодня наибольшие сложности?
— Последние полтора года отрасль находится в очень жестком кризисе полупроводников. Мы сами разрабатываем дизайн плат, сами производим определенные электронные компоненты, наши контроллеры есть в каждом нашем устройстве. Он следит за температурой, датчиками дверей, управляет всей автоматикой. Но интегральные микросхемы, на базе которых все это делается, закупались у ведущих производителей.
— В Китае?
— Раньше в основном мы использовали микросхемы STMicroelectronics (штаб-квартира в Швейцарии), тайваньской Nuvoton и американской Texas Instruments. С началом полупроводникового кризиса все это купить стало невозможно. Последние годы весь мир работал по принципу just in time, все базировалось на отлаженных цепочках поставок, доверенных поставщиках — без складских запасов. С пандемией все это рухнуло. Выиграли те, кто имел большие склады, кто неэффективно, по меркам трехлетней давности, организовывал производство, кто «нерационально» расходовал деньги. Уже давно нам пришлось ориентироваться не на то, что хотелось бы использовать, а на то, что удается купить. Начали искать микросхемы китайских производителей, пусть не такие известные и не с такими характеристиками, но рабочие.
Мы покупали американские пластики, голландские герметики, итальянские подшипники, корейские приводные ремни, австрийские двигатели для премиальных серий турникетов, японские купюроприемники. Что-то заказывали через российских дистрибьюторов, что-то импортировали сами. Это нормальное мировое разделение труда, для того же производства интегральных микросхем технологически используется неон, который на 70 процентов обеспечивается Украиной и Россией.
Конечно, сейчас мы находимся в постоянном процессе подбора аналогов. Что-то при желании можно начинать производить самим. Что-то закупаем в Китае. Сохраняется параллельный импорт, и государство правильно делает, что не препятствует этому.
— А какой процент сейчас у вас импортных составляющих в ваших устройствах? Вилку от и до, например, можете назвать?
— Если вас спросить, допустим, «Эльбрус» — это российский процессор или нет, вы что отвечаете? У нас есть линейки турникетов, которые вошли в реестр российской продукции, там доля отечественных комплектующих превышает 50 процентов. А есть аппараты продажи билетов, в которых доля российских компонентов от силы процентов 20. В них очень дорогие компоненты, купюроприемники, пинпады и картридеры, которые в принципе в России не производятся.
При этом, когда мы называем конкретный контроллер российским, если дойти до резистора и микросхемки, там, конечно, будут и импортные детали… Еще раз, мир был глобальным, никому не приходило в голову изобретать велосипед, когда есть немецкая компания Wago, их клеммные соединительные разъемы для электротехники весь мир использует. Соответственно, когда на нашем контроллере такой разъем, он не перестает быть российским.
«Когда мы называем конкретный контроллер российским, если дойти до резистора и микросхемки, там, конечно, будут и импортные детали»
— Надо добиваться того, чтобы у нас все клеммники и разъемы были российскими?
— Это невозможно! Сегодня уже в принципе невозможно сосредоточить производство всего и вся в одной стране мира. Ни в какой! Истории об импортозамещении не потому, что ты можешь сделать лучше, а потому, что кто-то ушел, в конечном счете мне кажутся деструктивными.
— Но в фокусе внимания все равно импортозамещение. Насколько оно должно быть глубоким? Сегодня ведь нет особой надежды на то, что все откатится назад…
— Не откатится, но рынок приспособится. Я не буду приводить популярные примеры машиностроения, но и наша отрасль адаптируется к происходящему. С точки зрения производства технических средств контроля доступа мы все импортозаместим, с поправкой на то, что под частью импортозамещения понимаем китаезамещение. Тайвань, Америку, Европу меняем на Китай и, может быть, что-то российское. С этим мы справимся, благодаря полупроводниковому кризису мы уже оказались во многом к этому готовы.
— У вас довольно оптимистичный взгляд…
— Я четко разделяю свою позицию как гражданина и свою позицию как руководителя. Как у руководителя у меня есть ответственность, обязательства перед сотрудниками компании, перед их семьями, у меня в принципе много всяких обязательств как у активного экономического субъекта. Поэтому могу вечером приехать домой и рефлексировать, а днем на работе я ищу возможности максимального развития компании. Мы переживали совершенно разные времена и разные кризисы. История наша большая, ключевая часть команды сплоченная и опытная.
«Мы переживали совершенно разные времена и разные кризисы. История наша большая, ключевая часть команды сплоченная и опытная»
О прошлых и будущих проектах
— С чем заканчиваете этот год?
— Специфика нашего проектного бизнеса в том, что инерция довольно большая. Этот год у нас должен был быть нагруженным проектами, и по большей части все они успешно завершились. Что-то выпало, что-то отменилось, но по большей части все это скомпенсировалось другими контрактами. Это и транспортный проект речных трамваев для Москвы, и оснащение нашей билетно-пропускной системой крупнейшего в России колеса обозрения на ВДНХ, и поставка турникетов в 90 московских школ. Завершились по плану все стройки: это Ледовый дворец в Новосибирске, два объекта в Кемерово и Уфе, в Екатеринбурге оснастили Дворец водных видов спорта и Деревню Универсиады.
— А какие прогнозы на будущее? Санкции для вас скорее новые возможности по импортозамещению или больше препятствие?
— В долгосрочном горизонте это неопределенность, которая вызывает некоторую тревогу даже за следующий год. Наш билетно-концертный сегмент и так был, бедный, подкошен ковидом, а в ситуации той массовой отмены концертов, которая продолжается до сих пор… Для этого рынка очень сложные сейчас времена. По спорту тоже все непросто: его драйвером развития были международные мероприятия. Все отрасли сейчас станут перестраиваться.
В краткосрочном периоде — да, открываются новые возможности. Например, с российского рынка ушла австрийская Skidata, на пропускных системах которой работали почти все крупные российские стадионы, горнолыжные объекты и так далее. Сейчас перед нами стоит задача привести в соответствие с новыми требованиями законодательства в связи с внедрением системы идентификации болельщиков 6 стадионов, включая «Спартак», ЦСКА, «ВТБ-Арену».
— Продуктовую корзину пересматриваете?
— Конечно. Еще весной мы разрабатывали прототип шлюза для государственных границ. Вы же помните, как в Европе счастливые граждане ЕС топают через шлюзы, пока мы стоим в очереди к пограничнику? Мы долго и старательно разрабатывали аналогичное решение для наших аэропортов, чтобы наши граждане тоже не ходили к пограничнику, а прикладывали паспорт и автоматически проходили таможенный контроль. Уже были договоренности о пилотировании, но в связи с кризисом международного сообщения стало ясно, что это не самая актуальная разработка на данный момент. У нас были в разработке целевые продукты для европейского рынка, вроде автономного турникета «Горизонт M.POS», решений для фитнес-индустрии. Занимались биометрией. Но это все тоже пришлось отложить.
— И как быть в таких условиях? Вы говорите, что фаза пресейла у вас длится месяцами и годами. Не боитесь того, что заказчики начнут резать контракты?
— У нас уже сейчас это происходит. Есть проекты, где мы вынуждены были поменять австрийские двигатели на китайские — по договоренности с заказчиком. Понятно, что сейчас мы вырабатываем новые решения в разных сегментах. У нас есть, например, очень недорогие бюджетные решения для школ. Есть пять пилотных проектов в отдельных школах.
— Есть же разные подходы к оценкам необходимости турникета в школах. Многие считают, что турникеты на безопасность не влияют почти — условного Галявиева они не остановят, при этом только заторы создают…
— Вы поймите, такие проекты делаются не против людей. Они делаются на самом деле для родителей и упрощения многих процессов. Например, первые четыре класса дети не сами покупают еду в столовой — для них накрывают отдельно столы. Если в школе установлена система контроля доступа, списки, на сколько детей накрывать, формируются автоматически. Большинство родителей очень благодарны, что им приходит СМС, когда ребенок пришел и ушел.
— Сбежал с уроков или не сбежал?
— Да, и не только. Иногда родители просят кого-то подвезти, иногда школа находится далеко, им важно знать, что все с ребенком в порядке. Или могут выписать разовый пропуск на знакомого и попросить его забрать ребенка из школы. И школа будет уверена, что это не чужой человек, и вы будете знать, что все под контролем. Это в первую очередь про услуги и удобство родителей. Да и дети сами к этому относятся нормально.
А что касается безопасности, этот фактор тоже нельзя сбрасывать со счетов. В критической ситуации даже задержка на пару секунд может кому-то спасти жизнь.
«Спрос на турникеты с распознаванием лиц бешено рос до прошлого года»
О биометрии
— Биометрический доступ развиваете?
— Мы во всех устройствах встраиваем камеры, но саму систему распознавания не делали, потому что не хотели конкурировать со всем рынком видеонаблюдения и безопасности. Спрос на турникеты с распознаванием лиц бешено рос до прошлого года. Дело в том, что с появлением нейросетей технологии стали дешевыми и доступными, заниматься биометрической идентификацией теперь может любой школьник. Но в какой-то момент государство приняло решение, что эти процессы надо регулировать, потому что слишком много биометрических данных гуляет где попало. И буквально на днях, 21 декабря, был принят закон о единой биометрической системе, теперь этот рынок целиком уходит под контроль государства.
— Это правильно?
— Я считаю, что распространять такое решение сразу на все не совсем правильно. Можно было оставить его только на особо значимых секторах: банковском, ОПК и так далее. Но сейчас под него попадают все коммерческие сегменты, включая, например, все фитнес-центры, которые вполне эффективно использовали биометрию, чтобы сократить влияние на персонал.
Теперь судьба коммерческой биометрии под большим вопросом. Изначально драйверами биометрических технологий были три сегмента: рынок безопасности и поиска преступников, банкинг и спорт, где уже очень давно требуется не допускать на стадионы тех, кому это запрещено по решению суда. И эффективно это можно сделать только распознаванием лица: невозможно все 45 тысяч человек по одному проверить. И мы этим занимались. Теперь же мы довольно сильно расходимся в векторах развития со всем миром.
Российские решения становятся совсем отличными и по архитектуре, и по требованиям от того, что востребовано в других странах. Возможно, придется вести две ветки продуктов для российского и зарубежного рынка.
«В транспортном сегменте с точки зрения денег очень большой долей являются как раз аппараты продажи билетов»
Об информационных и билетных терминалах
— На вашем сайте в разделе «Продукты» первыми стоят информационные терминалы эпохи «Электронного Татарстана». Не свелось ли все это сегодня к просто выдаче талончиков в МФЦ? Какая судьба у этих устройств?
— Если бы мы не умели производить информационные платежные терминалы, мы бы не смогли сделать аппараты продажи жетонов и транспортных карт в метро. Поэтому мы сознательно поддерживаем эти компетенции. В транспортном сегменте с точки зрения денег очень большой долей являются как раз аппараты продажи билетов. Или в московском метро у нас аппараты ИТПБ — настенные аппараты прямого пополнения карты «Тройка». Вы в Москве бывали в метро? Может, обращали внимание: на стене висели такие желтенькие терминальчики для проверки баланса.
— Да-да. Это тоже вы?
— Нет. Ну они же скучные, что ими гордиться? Вместо них мы поставили порядка 200 штук новых настенных терминалов, которые в том числе выполняют и эту проверку баланса. Но это полнофункциональный аппарат, позволяющий по безналичному расчету пополнять «Тройку» во всех ее разнообразных тарифах, поддерживающий разные московские истории, связанные с мультимодальными поездками, льготами по перехватывающей парковке.
— А вообще у информационных терминалов какое будущее, как на ваш взгляд? У каждого же сейчас в кармане свой мини-терминал — телефоном называется.
— Есть необходимость в услуге здесь и сейчас. Когда вы приезжаете на заправку, вы должны воткнуть в бензобак шланг. Через интернет туда бензин пока что не польется. И карта «Тройка» как носитель пока не исчезнет. Иногда создается структура, которую уже изменить невозможно.
«Если бы мы не умели производить информационные платежные терминалы, мы бы не смогли сделать аппараты продажи жетонов и транспортных карт в метро. Поэтому мы сознательно поддерживаем эти компетенции»
— Она же может быть электронной, может быть включена в телефон, и все.
— Все может быть. Но вы просто, наверное, себе не представляете масштаб транспортной системы Москвы. Изменить ее, выпилить оттуда «Тройку» почти невозможно.
— Но «Тройка» тоже не навсегда, через 5–10 лет, я уверена, ее не будет.
— Не будет. А пока будет. Мы сейчас подписываем контракт на 14,5 года, и там есть «Тройка» и вся поддержка этой инфраструктуры. На самом деле, с одной стороны, время течет очень быстро, а с другой — некоторые вещи меняются так медленно, что диву даешься.
— Вы сейчас сказали о заправках. Да, шланг не воткнется, но оплатить-то можно онлайн или через терминал. Почему у нас этого нет?
— Это не пошло. Я на самом деле рассчитывал на это, мы делали несколько пилотных проектов, но у нас не получилось выйти на этот рынок. У нас другая культура автомобилистов и другая дорожная инфраструктура, чем в Европе. Там мы едем по автобану, съезжаем на огромную заправку, где есть возможность прямо у колонки оплатить бензин, и при этом огромные магазины, кафе, что-то еще.
Наши владельцы всех сетей АЗС настаивают на том, что надо загнать человека в магазин. Чтобы тот стоял раздраженно в очереди за кем-то, кто покупает кофе и хот-дог, и ждал, пока сможет заправиться. Они искренне все считают, что это более правильная бизнес-модель. И хором жалуются, как они мало зарабатывают на бензине и насколько для них важен этот хот-дог и кофе. Я приезжал из очередной поездки в Европу, говорил: смотрите, ну вот же весь цивилизованный мир живет так, давайте действовать тоже. Но нет.
— А вот по тем же кинотеатрам, кафе…
— Там это вообще не нужно, мы против этого. И в спорте мы против — отговариваем заказчиков от покупки терминалов по продаже билетов. Я не выношу, когда что-то, что мы продали, не работает. Мы считаем, что это дискредитирует нас как компанию — будет где-нибудь стоять невостребованный терминал, а ведь на нем написано «Инфоматика». С парком «Урам» мы бились-бились, но не смогли их отговорить, они очень хотели один аппарат. Поскольку бизнес-модель у них неформатная, мы выдохнули и согласились терминал продать.
Но есть объекты, где аппараты продажи билетов оправданы бизнес-моделью. Например, музейные парки — там короткая продажа, простой выбор билетов: взрослый, детский, плюс экскурсовод опционально. В парке «Остров Мечты» 33 аппарата и пять кассиров — это выгодная конфигурация. Это большой инфраструктурный объект, в долгосрочной перспективе люди дороже, чем оборудование. А в театре ставить аппараты продажи билетов — это безумие. Для спорта билетные терминалы тоже категорически не подходят, тем более с изменяющейся «нормативкой» и паспортом болельщиков. Зато всегда они будут нужны в поликлиниках, в МФЦ, в транспортной инфраструктуре: в метрополитенах, на железных дорогах. Всегда нужна возможность получения разовой услуги здесь и сейчас.
«Надо к кассирам относиться как к инфраструктуре для людей с ограниченными возможностями — в силу нехватки навыков, образования, незнания языка, чего угодно…»
— А полный отказ от кассиров в этих сегментах возможен?
— В работе кассиров для бизнеса давно уже нет финансовой мотивации. Это просто демонстрация готовности работать со всеми категориями зрителей, это всегда убыточная часть проекта. Все ушло в интернет уже давно. При этом надо к кассирам относиться как к инфраструктуре для людей с ограниченными возможностями — в силу нехватки навыков, образования, незнания языка, чего угодно… Вы же допускаете, что приедет китаец, который не справится с нашим русско-татарско-английском сайтом?
— Допускаю. А как вообще сегодня устроен билетно-кассовый рынок?
— Он очень жесткий, очень высококонкурентный. Почти все учреждения культуры Татарстана работают на нашей билетно-пропускной системе.
Летом 2021 года, когда мы запускали «Пушкинскую карту», мы волей-неволей проинвентаризировали рынок и обнаружили 150 компаний на страну — это очень много. Есть какие-то совсем маленькие, местечковые билетные системы, есть крупные игроки. Мы с ужасом осознали, насколько это не то что не голубой, а красный-краснющий океанище.
Участники этого рынка делятся на три категории. «Инфоматика» предоставляет продукт, которым люди могут пользоваться самостоятельно, — как объектовую автономную систему. Традиционно такие системы ставятся на крупные объекты спорта, исторические парки (мы оснастили 13 из 25 парков «Россия — моя история») или крупные музеи и парки развлечений.
В театрах есть поставщики для пропускных систем как таковых, и есть всем известные билетные операторы — Kassir.ru, Ticketland и так далее. У них услуга предоставляется как сервис, по классической агентской модели продаж, за счет комиссии от билета. То есть в собственность объекта или учреждения культуры эта система не переходит. Есть еще категория — Radario.ru, Ticketscloud, — которая разработала платформу и ее предоставляет объекту, на которой он работает самостоятельно. Мы сосредоточены в первом сегменте.
— А «Билетон» у вас как работает?
— С 2007 года он работает в Татарстане как классический билетный оператор. До эры покупок в интернете сила билетных операторов была в городских кассах, где в будочках сидели тетушки и продавали билеты. На пике у Kassir.ru в Казани было порядка 40 касс, а у «Билетона» — 20. Сегодня основная задача «Билетона» в казанской половине Татарстана — поддержка сервиса работы интернет-магазинов наших клиентов. Когда вы покупаете билет на сайте театра Качалова, или «Рубина», или «Зенита», или УНИКСа, этот процесс обеспечивается нами. У нас примерно половина билетного рынка, еще почти половина — у Kassir.ru, охватывающего весь коммерческий сегмент — концерты и так далее. В Закамье до сих пор еще важна роль билетного оператора, там «Билетон» занимает почти весь рынок. Работаем и в других регионах.
«У нас два из трех юрлиц имеют статус аккредитованной IT-компании, но под критерии об отсрочке попадают 34 человека из 176»
О людях и жизни
— Какова у вас ситуация с кадрами, мобилизовали кого-нибудь?
— Нет. У нас два из трех юрлиц имеют статус аккредитованной IT-компании, но под критерии об отсрочке попадают 34 человека из 176.
— А с добровольным оттоком айтишников не столкнулись? Никто не уехал за границу? Нет нехватки кадров?
— Релоцировались несколько человек, но это программисты — они продолжают работать у нас удаленно. По поводу нехватки кадров — сложнее стало находить некоторые категории работников. Причем не столько айтишников, а, к примеру, монтажников слаботочных сетей. То ли они все разъехались, то ли ушли работать на пороховой завод — загадка. На рынке стало их очень мало. Мы очень долго растим конструкторов: обычно не меньше года проходит перед тем, как у человека начинает что-то получаться.
Кроме того, влияют закрытые границы. Участие в глобальных проектах — это еще и стимулирование для людей. Это же круто — работать на ЧМ в Катаре или в России, людей привлекали международные командировки. Да и ЧМ в России вообще был лучшим в мире — я это как профессионал говорю. С 2012 года я регулярно езжу на разные чемпионаты, когда спорт стал моей профессией.
— Вы фанат? За кого болеете?
— Не-не-не. Я снаружи, вокруг турникетов хожу. Смотрю, как люди заходят на стадион, как билеты покупают, какие технологии есть…
— А чем вы увлекаетесь? Что делаете в свободное время?
— Выходные стараюсь проводить с семьей. У меня есть жена и сын, есть домашние животные — собака и кот. Я люблю музыку, коллекционирую винил. Есть прекрасная со студенческих времен компания, мы два раза в год ходим в походы с палатками.
«В инновационном бизнесе вся сила в головах и руках людей, которые вместе с тобой работают»
— Вы стояли у истоков казанского фотоклуба. А сами фотографируете?
— Нет, это был для меня исключительно бизнес, хотели сформировать центр профессионального притяжения, чтобы именно к нам приходили за цифровыми фотоаппаратами. Сделали классный сайт, я был членом правления этого клуба, это переросло в дружбу со многими фотографами. И очень быстро перестало быть бизнесом: с «М.Видео» было бороться невозможно. Люди приходили, смотрели, советовались и уходили покупать туда, где дешевле. Фотоклуб быстро превратился в социальный проект, и общественная нагрузка была довольно большой. Так что в 2010 году я со всеми попрощался и ушел.
— Тогда назовите, пожалуйста, три секрета успешного бизнеса.
— Первое — важно, чтобы была команда. В инновационном бизнесе вся сила в головах и руках людей, которые вместе с тобой работают. Второе — должны быть рынки. Можно делать самый хороший продукт, но, если он никому не нужен, бизнеса из этого не получится. И для любого инновационного бизнеса рынок одной страны принципиально недостаточен. RnD изначально ориентировано на что-то глобальное, а локальный рынок используется только для наращивания мускулов. И третье — работа должна быть интересной. Если работа неинтересная, зачем на нее тратить жизнь?
Внимание!
Комментирование временно доступно только для зарегистрированных пользователей.
Подробнее
Комментарии 3
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.