А ПРОЕКТИРУЮТ ЭТИ МИКРОСХЕМЫ НЕ ЛЮДИ, А КОМПЬЮТЕРНЫЕ ПРОГРАММЫ

Генеральный директор ОАО "ICL - КПО ВС" убежден, что  компании, входящие в число мировых IT-лидеров, обладают таким технологическим могуществом, что в области производства очень сложных микросхем покупать не только заводы, но и технологии бессмысленно. Тем не менее, на его взгляд, сегодня отставание России в IT-сфере полностью ликвидировано и от конкретного директора завода зависит 70% успеха внедрения IT-проекта на предприятии. Об этом парадоксе – первая часть интернет-конференции Виктора Дьячкова с читателями «БИЗНЕС Online»

«МЫСЛИМ ГЛОБАЛЬНО, ДЕЙСТВУЕМ ЛОКАЛЬНО»

- Виктор Васильевич, сегодня ICL - КПО ВС - это больше российская, английская или японская компания? На разных этапах развития у компании были разные партнеры…

- Нужно разграничивать, с какого ракурса это оценить. Если с точки зрения участия в капитале, то 51 процент акций принадлежит японской компании Фуджицу (Fujitsu). Если прозвучала Англия, то это касается внутренней системы управления в этой громадной компании. И эта система меняется - буквально два года назад у нас изменился и состав совета директоров, и председатель совета. Смена произошла в связи с тем, что вместо прежней системы управления по технологическому принципу - предоставление IT-услуг на глобальных рынках, была провозглашена концепция управления, ориентированная на создание кластеров по территориальному принципу. И, соответственно, наша компания стала относиться к европейскому кластеру, а руководство у нас находится в Мюнхене. То есть председатель и члены совета директоров представляют ту часть компании, которая называется Fujitsu Technology Solutions.  Причем основная часть этой компании в недалеком прошлом именовалась Fujitsu Siemens, пакет акций у них был 50 на 50. Более двух лет назад Фуджицу выкупила свой пакет акций и стала полновластно владеть компанией Фуджицу Сименс, переименовав ее в Fujitsu Technology Solutions. 

Все это произошло вследствие того, что компания Фуджицу в целом стала по-другому смотреть и на технологию, и на рынок. Не вдаваясь в технические и технологические подробности, попытаюсь объяснить, что стоит за этими словами. Два года назад я был в Токио в составе делегации министерства связи РФ, и в это же время проходила громадная выставка всех достижений Фуджицу. Я с удивлением обнаружил, что есть уникальнейшие технологические решения, но они существуют только в варианте для японского рынка – даже не было документации на английском языке. И у Фуджицу из общего объема продаж на рынке технологических решений 70 процентов приходилось на Японию. На японском рынке Фуджицу - компания №1, а на глобальном рынке – третья после американских компаний IBM и Hewlett-Packard. Тренд был заявлен такой – мы должны дать наши технологические решения, присутствующие на японском рынке, для всего глобального рынка. Даже был сформулирован лозунг – «Мыслим глобально, действуем локально».

А для себя я понял его так, что мы должны знать о глобальных возможностях всей группы компаний и локально, ориентируясь на требования нашего рынка и наших заказчиков, применять все самые современнейшие технологические решения так, чтобы наши заказчики не имели того технологического отставания, которое было характерно для советского времени.  

Наша компания родом из казанского завода математических машин – великого завода. И в доперестроечные времена оценка была такая, что в области IT мы накопили отставание по разным технологическим решениям где-то на 10 лет, где-то меньше, а где-то «навсегда». Я считаю, что на сегодняшний момент это отставание полностью ликвидировано, потому что практически все технологические новинки, появляющиеся в группе компаний Фуджицу, мгновенно становятся доступны на нашем рынке.


ВЕЛИКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНД

- Но эти технологии все равно не наши! Мы по-прежнему отстаем!

- А потребителю принципиально важно, что эта технология была разработана не в Казани? Главное, что мы здесь на месте можем не просто адаптировать разработанные где-то технологии, а готовы модифицировать их под требования нашего рынка и заказчика, отвечать за качество этой услуги, за соответствие качества цене. 

- Как потребителя меня не волнует, где это сделано, а как патриота своей страны  волнует сильно…

- Раньше мы не имели доступа к этим технологиям. Здесь есть великий технологический тренд, суть которого заключается в том, что если мы в каждой стране, в каждом уголке мира будем изобретать свой велосипед, то велосипеды будут менее совершенны и значительно дороже. Поэтому в целом процесс технологической глобализации строится на следующем принципе – разработать в одном месте самое совершенное решение и сделать его доступным везде, причем по той же самой цене. Корпорация Фуджицу каждый год тратит 2 млрд. долларов только на разработку новейших решений. 

- Они продают свои технологии по себестоимости или с большой «накруткой»? Говоря обывательским языком, что нам было бы дешевле  - разработать свое или купить готовое?

- В разных отраслях по-разному. Если нам нужна бухгалтерская программа, то ответ – лучше модифицировать отечественную под конкретного заказчика. Прикладное программное обеспечение дает культуру работы с документами, культуру управления, ориентированную на ту культуру, которую мы имеем.

А если говорить о производстве очень сложных микросхем и микропроцессоров, которые есть в любом современном устройстве, надо говорить о фабриках, на которых модернизация оборудования происходит каждые два-три года, и оборот этих фабрик должен быть супергромадным, чтобы все это окупалось. И практически по каждому виду продукции, где есть микросхемы, существует буквально два-три завода в мире, которые обеспечивают весь глобальный рынок. Для того чтобы эту фабрику, цена которой 2 - 5 миллиардов долларов, купить, надо учесть, что время ее жизни – два-три года, и надо окупить технологию за это время. Даже если ко всему российскому рынку  прибавить европейский, этот рынок не «перетянет» глобальный. Нам нужны не свои местные решения, а глобальные решения, которые производятся массово и позволяют нам быть интегрированными во все мировые процессы. Ваш мобильный телефон работает в другой стране потому, что в нем применяются массовые технологии, которые хорошо отработаны, обладают качественными характеристиками и дешевые.

- Вы первыми создали совместное предприятие?

- Думаю, мы долгое время были единственным СП в российской IT-отрасли. Совместное предприятие - это наиболее распространенный способ передачи технологий. Но мир изменился, и через 10 лет СП, организованных по такому принципу, не стало. Чаще всего в этом случае один партнер выкупал долю другого. Но у нас этого не произошло - в этом плане наше предприятие уникально. В Европе таких совместных предприятий уже нет.

- У вас нет желания поменять название компании, ведь ваш партнер сейчас Фуджицу?

- По действующему законодательству при изменении названия компании надо переоформить все лицензии, а у нас их порядка 30. А переоформление лицензии - это не только затраты, но и риск, что не все лицензии удастся вновь получить. Ждем изменения гражданского кодекса, которые избавят нас от переоформления лицензий.

- Как финансируется развитие компании - это кредитные средства банков или помощь акционеров? (Наиль)

- Надо сказать спасибо акционерам за то, что кредиты мы берем только в редких случаях на два-три месяца на закупку комплектующих. В основном мы обходимся без кредитов вследствие того, что за 20 лет работы только один раз акционеры забрали заработанную предприятием прибыль, которая принадлежит им по закону. Все остальные годы прибыль они оставляли, что и является основой для саморазвития и инвестирования.

ОДНА ЖИЗНЬ – ОДНА КОМПАНИЯ, ОДНА ПРОФЕССИЯ…

- Виктор Васильевич, вы ведь давно работаете в одной отрасли?

 - Я всю жизнь занимаюсь информационными технологиями – окончил КАИ, в 1974 году пришел на завод и больше никуда не уходил, работая буквально в одном здании.

- А американцы говорят, что каждые пять лет надо менять место работы…

- А японцы работают как мы: одна жизнь – одна компания, одна профессия.

- А у вас никогда не было желания заняться чем-то другим? И во время кризисов не хотелось уйти?

- По-моему, не было. Даже во время кризиса начала 90-х годов я подумал – почему мы должны уходить?! Это наш завод! Я в то время был начальником цеха КПО ВС.

- А что вами двигало тогда?

- Наверное, характер. С какой вообще стати мы должны переквалифицироваться? Действительно, многие тогда разбежались, пошли торговать… Наверное, не дал мне уйти все-таки характер, который закладывается на генном уровне. 

Как-то мой тесть, участник Великой Отечественной войны, спрашивает у меня – скажи честно, ты в Бога веришь? У Высоцкого есть хорошая песня: «Кто верит в Магомеда, кто в Аллаха, кто в Иисуса. Кто ни во что не верит, кроме ген и хромосом»… Вот я отношусь к последним – я верю в некую цепочку нашей наследственности. Видимо, в  меня было заложено то, что мои предки жили своим трудом и обладали упрямством…

Когда мы начинали, нас было где-то десять-одиннадцать человек. И вот этим летом компания ICL - КПО ВС отметила свое 20-летие. Сегодня годовой оборот компании составляет 100 млн. долларов, в ней трудится 1,5 тысячи высококлассных сотрудников, мы работаем не только на российский, но и на глобальный рынок. Огромную роль в том, что это стало возможным, сыграла существующая в Казани кадровая база, высокая культура производства, нацеленность на крупные проекты и сложные задачи. Только за последние 10 лет наша компания выросла в 10 раз.

Конечно, за эти двадцать лет технологии фантастически продвинулись. Я, например, знаю эти технологии, как строится микросхема, из чего она состоит, как работает транзистор. Но вынужден сказать, что сейчас по некоторым вещам я не понимаю на физическом уровне, КАК это может происходить.

- Даже вы не понимаете?!

- Даже я не понимаю. Каким образом флешка – энергонезависимая память?! Я всегда знал, что такими свойствами обладают материалы, способные намагничиваться, но флешка строится по другим принципам - там полупроводник уже другого типа.

В КАЗАНИ МОГЛА БЫТЬ ПОСТРОЕНА ФАБРИКА, ПРОИЗВОДЯЩАЯ
САМЫЕ СЛОЖНЫЕ МИКРОСХЕМЫ В МИРЕ

- Если не понятно даже вам, тогда про отставание России все понятно…

- Когда во времена Ельцина была предпринята попытка объединения технологического могущества Японии и ресурсного могущества России, я с помощью Минтимера Шариповича Шаймиева написал несколько писем, и в МИДе России мне сказали, что это, пожалуй, единственная программа, которая достойна обсуждения на уровне Ельцина-Хасимото. В программе как раз говорилось о том, что в случае, если Россия пойдет на какие-то уступки, взамен можно попросить, чтобы японцы строили свои заводы по производству микросхем на территории России. В этом случае фабрика, построенная в России и производящая самые сложные в мире микросхемы, продавала бы их на весь мир и вошла бы в экспортный потенциал Российской Федерации. А Фуджицу как раз компания №1 по производству самых сложных микросхем. Но политики тогда не договорились…

Что еще важно - в области производства очень сложных микросхем покупать технологии бессмысленно. Года четыре назад Путину в Зеленограде показывали фабрику по производству микросхем. Диктор говорил - как здорово, что начали производить микросхемы… А Путин шел и говорил – не надо покупать устаревшее оборудование, надо покупать технологии! Видимо, ему кто-то объяснил… И даже в этом случае Путин был не прав, потому что купить технологию по производству самых сложных микросхем бессмысленно.

- Почему?

- Потому что пока ты строишь завод, он уже устарел. И ты не сможешь окупить вложенные инвестиции. Ты вложил 2 - 3 миллиарда долларов, строил этот завод пару лет, запустил его, а мир уже ушел дальше… Еще один момент – ты построишь, начнешь выпускать продукцию хорошего качества, выйдешь с ней на рынок, а кто там тебя знает? Кто поверит, что качество микросхем соответствующее? Реализовать продукцию ты никогда не сможешь, и твой завод никогда не окупится! Поэтому это бессмысленно.

- А что имеет смысл?

- Надо, чтобы Фуджицу строил у нас свои заводы. Где, например, строит свои заводы компания Интел? Не только в Америке, но в Израиле, Северной Ирландии и т. д. Вопросы строительства и «привязки» этих заводов решались на политическом уровне. И только президенты могут договориться, чтобы такие заводы строили в России.

- Так дело в брэндах?

- Не только в брэндах, дело – в могуществе компаний. Это могущество заключается в том, что они этими технологиями занимаются не то что давно - всю жизнь, а ряд технологий они сами создали и развили. Причем, развивая технологии производства микросхем, Фуджицу занимается не только собственно их производством, разработкой топологии, логики микросхем, но и созданием продукта под названием «САПР», то есть микросхемы проектирует уже не человек, а компьютер. И программа, которая позволяет компьютеру это разрабатывать, создается и модернизируется этой же группой компаний.

А технологическое оборудование?! Это колоссальные уникальные фильтры для создания чистой комнаты, где количество пыли в одном кубометре измеряется единицами. Уже давно ходят разговоры о том, чтобы эти фабрики перенести в космос – там можно достичь необходимого уровня вакуума и чистоты пространства, которые позволят выпускать очень сложные высококачественные микросхемы. Я знаю, пробные лабораторные установки уже запускались в космос, но до массовых фабрик дело не дошло. Пока, слава Богу, все делаем на Земле.

- Россия в космосе пока не сильно отстала. Или вся электронная «начинка» и там уже не наша?

- Если бы мы смогли объединить наше преимущество в космосе с японским преимуществом в технологиях производства сложных микросхем, то могли бы стать лидерами в космосе.

- Вы с коллегами обсуждаете такую возможность?

- Я знаю ученых из университета, которые смотрят гораздо дальше – как делать компьютер нового поколения… Мы обсуждаем и смотрим – какова вероятность возникновения новых технологий, сколько примерно лет пройдет до их появления – 15, 20 лет… Это всё всегда обсуждается.

Помню, лет 10 назад ко мне приезжал один интересный японец, у нас с ним было одинаковое образование – он окончил аналогичный вуз по аналогичной специальности. Он тогда уже перешел в подразделение маркетинга Фуджицу, и его задача была предвидеть будущее - что рынок потребует в первую очередь. И тогда речь шла, например, о широкополосном доступе в интернет, каким он будет – через электрическую розетку или через радио-доступ? И в то время было еще не очевидно, какая технология победит. В ряде стран велись масштабные опыты, например, в Англии, когда в нескольких районах люди получали доступ к кабельному телевидению через электрические провода, не проводя дополнительного кабеля.

ТОЛЬКО РЕАЛЬНЫЕ ХОЗЯЕВА ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ
В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

- Виктор Васильевич, ваша компания продает услуги или продукт?

- В области информационных технологий сейчас такой тренд – технологии не должны продаваться, то есть технологии должны быть бесплатными, а платными должны быть услуги. Любопытно, что в середине 90-х годов это у нас получилось не надуманно. Тогда компьютеры продавать было очень сложно – требовалось мощное лобби для получения заказа. И только когда государство на свои закупки стало проводить конкурсы и появилась некая прозрачность, у нас существенно увеличились объемы продаж нашего собственного оборудования.

В целом, если говорить о долях в объеме реализации нашего бизнеса, то услуги у нас составляют почти 70 процентов. Даже продавая оборудование, мы делаем это в виде услуги по созданию и обеспечению инфраструктуры. И программное обеспечение предоставляем, и разнотипное оборудование предоставляем как услугу. В конечном счете пользователю нужна функциональность, а не внешний вид. Я как-то сказал одному журналисту - электрон до Америки и до соседней комнаты летит практически одно и то же время…

- Где больше ваших клиентов – в Татарстане, в других регионах России или в других странах?

- Объем продаж по Татарстану начал расти, что меня радует. Было одно время, когда мы в республике практически не работали – только участвовали в конкурсах по оборудованию, а по программному обеспечению и услугам клиентами у нас были такие крупные организации, как Газпром и федеральные министерства. 

- А почему? Вы не хотели или они «не доросли»?

- Очень часто этот вопрос мы задавали сами себе… Может быть, это было потому, что республика была одной из самых благополучных в экономическом плане. Если брать заводы машиностроительного профиля, очень часто потребность в управлении и повышении эффективности в учете затрат, уменьшении потребности в оборотных средствах, в уменьшении складских запасов возникала там, где приходили реальные хозяева, а производство не было глобальным или очень богатым, не работало как монополист на рынке. В этом плане очень показательно, что заказов на создание наиболее сложных программных комплексов управления заводами больше всего из Чувашии.  

ОПЫТ РАБОТЫ В ТАТАРСТАНЕ ЕСТЬ, НО В ДРУГИХ РЕГИОНАХ БОЛЬШЕ

- Какие промышленные предприятия нашей республики являются вашими клиентами?

- Во-первых, это Казанькомпрессормаш, директор которого несколько лет назад принял решение создавать комплексную систему управления. В этом году мы заканчиваем ее внедрение. В сентябре планируем провести конференцию «Комплексные системы управления предприятием машиностроительного профиля. Опыт предприятий Татарстана, России и зарубежных стран». Из зарубежных будут представлены заводы Чехии, из российских – заводы Урала и Чувашии. Опыт татарстанских предприятий будем демонстрировать на примере Казанькомпрессормаша. Также мы работаем и с зеленодольским заводом «ПОЗИС», КМПО, КАПО, ЕлАЗом, с энергетиками республики, с группой ТАИФ и многими другими.

- Сколько времени занимает разработка и внедрение ERP системы?

- Внедрение полнофункционального решения занимает, как правило, да-три года. На компрессорном заводе внедрение идет второй год. Помимо ЕRP-шной направленности мы помогаем и по САПРам – это система автоматизированного проектирования. Самое главное – интегрировать работу конструкторов, технологов и управленцев. Даже чисто технологически это сложно все выстроить.

На ПОЗИСе мы, в большей степени, внедряли САПР и интегрировали его с ЕRP-системой. На ПО «ЕлАЗ» внедрена система класса ERP MAX. Нынешний министр промышленности и торговли РТ Равиль Зарипов, будучи директором завода, был инициатором этого проекта.

…Опыт работы в Татарстане есть, но в других российских регионах все-таки больше.

- А чего не хватает татарстанским предприятиям в этом плане – «продвинутости» или денег? Или все зависит от инициативы руководителя?

- По инициативе ассоциации промышленных предприятий РТ в прошлом году мы провели два семинара, на которых присутствовали директора предприятий, представители министерства промышленности и торговли РТ. Я выступил с аналитическим докладом и привел данные исследований – от директора завода зависит 70 процентов успеха внедрения проекта. Если он анализирует состояние дел, ставит основные задачи и следит за внедрением проекта – эффект гарантирован. Если директор передоверяет это кому-то, то, как правило, вероятность успеха проекта снижается в разы.

- После этих двух семинаров, цель которых – показать ваши возможности и «спровоцировать» предприятия на сотрудничество, заказы последовали? Как говорит министр Зарипов, каков «сухой остаток»?

- Реально пока нет ни одного подписанного контракта, но по некоторым заводам есть проекты определенной стадии подготовленности.

- Их количество – по пальцам одной руки?

- Да, не больше. 

- Почему татарстанские компании мало сотрудничают с вами? (Шарифуллин Рафаэль Тагирович).

- Наверное, все-таки определенный консерватизм, который заключается в том, что все стараются иметь своих программистов и специалистов, и пытаются делать все сами. Наверное, это базовая причина.

НАШИ СПЕЦИАЛИСТЫ ПОЛУЧАЮТ ДО 100 ТЫСЯЧ РУБЛЕЙ

- Как вам удается формировать и удерживать возле себя такую креативную команду (в полном английском значении слова creative), с которой вы добиваетесь таких впечатляющих результатов в бизнесе? Какими принципами вы руководствуетесь в работе со своей командой? (Козлов Андрей Николаевич)

- Наверное, надо говорить о системе мотивации. У нас все строится по принципу хозрасчета – только в ICL КПО ВС у нас восемь хозрасчетных команд. Каждый проект должен быть рентабельным. Каждая команда ежеквартально формирует свой баланс доходов и расходов, на основе которого колеблется и уровень заработанной платы. И принципиальное отличие от западных систем в том, что у нас зарплата зависит от результата работы, а не от количества сертификатов и наличия ученой степени. Зарплата может колебаться в зависимости от проекта, но однозначно в целом она растет. Сейчас в среднем она выше 40 тысяч рублей.

- А специалисты-лидеры сколько получают?

- Лидеры, руководители проектов могут зарабатывать в среднем 60 - 70 тысяч рублей, у кого-то бывает и 100 тысяч. 

- Окладной части у вас нет?

- Окладная часть есть. Когда мы создавали эту систему зарплаты, решили, что оклад должен составлять одну треть общего заработка, одну треть сотрудник может зарабатывать, участвуя в большем количестве проектов, и одна треть – это премии по результатам работы. Практически получается, что две трети платится за результат, и одна треть в виде оклада за начальную квалификацию.

- Ваша зарплата конкурентоспособна с Москвой?

- Получается так, что при равной квалификации в Москве такие люди «стоят» в 1,5 - 2 раза выше.

- И почему же ваши сотрудники не уезжают туда?

- А какая там стоимость жизни? Стоимость квадратного метра самого простейшего жилья начинается с трех тысяч долларов…

- Неужели молодых людей это может напугать? Знаю, многие казанцы едут…

- И наши некоторые уезжают. И я часто езжу в Москву и быстро оттуда уезжаю, как только заканчиваются дела…

А ЧТО В ЕВРОПЕ ДЕЛАТЬ-ТО?!

- У вас же специалисты со знанием английского языка. Как вы конкурируете с другими странами?

- У нас работает несколько сотрудников, которые вернулись из Европы – из Парижа, Мюнхена. Как правило, это люди успешные – они могли и дальше продолжать там жить и работать. Когда я их принимал на работу, расспрашивал – кто-то вернулся из-за пожилых родственников, а кому-то там надоело вследствие неудовлетворенности: там выбор работы, которая отвечала бы всем его желаниям, весьма ограничен. У нас в этом плане  больше свободы – если человек квалифицированный, он может найти себе работу по душе. Очевидно, что не все сотрудники мечтают и рвутся уехать за границу.

Когда в этом году главный исполнительный директор компании Fujitsu Technology Solutions Рольф Швирц был в Казани, он попросил организовать ему встречу с группой наших молодых талантливых сотрудников. Человек 18 было. Он был крайне удивлен, во-первых, их великолепным уровнем знания английского языка, во-вторых, тем, что на вопрос, хотят ли поехать работать в Европу, ему ответили – а что там делать-то?! Когда пояснили – на стажировку, то ответили – на стажировку можно, чтобы познать новое…

- Так вы, наверное, специально для встречи подобрали таких …

- Честное слово, я ни с кем предварительно не беседовал! У меня сын работает на нашем предприятии, так он говорит, что в Европе скучно – все размеренно, нет интересных проектов, а если и есть, то тебе их не дадут... А у нас интересных проектов больше, человек быстрее получает знания, выше возможности в карьере. Может быть, поэтому талантливые ребята и не захотели ехать в Европу.

- Есть ли перспектива роста у программистов, работающих у вас? (Шарифуллин Рафаэль Тагирович)

- Да, перспективы роста есть, причем очень серьезные. Нам нужно, чтобы программисты росли как можно быстрее, потому что появляются новые проекты. Людей с опытом на эти проекты у нас не хватает. Но нужно 2 - 3 года на то, чтобы программист овладел качествами бизнес-анализа, если это прикладной программист, и смог возглавить команду разработчиков. Потребность в таких программистах у нас колоссальная!

- Как вы повышаете квалификацию своих сотрудников? И за чей счет?

- Мы постоянно занимаемся повышением квалификации своих людей.

Если повышение квалификации требуется для разработки конкретного проекта, то мы стараемся это сделать за деньги заказчика. На этот счет у нас полное понимание и со стороны зарубежных партнеров. Например, для изучения особенностей инфраструктуры заказчика мы направляем туда людей, и оплачивает это заказчик. А там, где это невозможно, оплачивает наша компания.


НАМ НУЖНЫ ТАЛАНТЫ!

- Как обстоят дела с притоком кадров? Где вы берете квалифицированных программистов со знанием английского языка?

- Интересный и сложный вопрос… Надо сказать, что основной ресурс предприятия – это люди, причем люди квалифицированные, и не просто квалифицированные - нам нужны таланты.

Программу поиска талантов мы начали более 11 лет назад, когда я поддержал очень интересного человека – школьного учителя по информатике. Мы тогда дали денег на то, чтобы ребята съездили на соревнование по информатике в Москву, потом в Санкт-Петербург. Затем я предложил провести открытое первенство республики, которое профинансировало предприятие. И с тех пор мы ежегодно проводим такой турнир по программированию среди школьников и студентов.  

Нам в свое время удалось договориться с советом ректоров, чтобы школьники-лауреаты нашего конкурса по программированию получили преимущества при поступлении в КАИ и КГУ на профильные факультеты. Закон, к сожалению, запрещает напрямую принимать победителей конкурсов. Хотя Питер буквально переманивал наших талантливых ребят именно на условиях, что будет прием без экзаменов в питерские вузы, повышенная стипендия, комната на одного человека в общежитии. Несколько человек так и уехали. У нас же в Казани был найден компромисс – пятерка по профильному предмету. Сейчас деканы факультетов КАИ и КГУ принимают активное участие в подготовке и проведении наших конкурсов.

Этих талантливых ребят мы потом привлекаем к себе. Бывали случаи, когда студент уже с первого курса начинал у нас работать. Вместе с тем мы приняли решение десяти лучшим студентам платить индивидуальную стипендию: уже лет семь-восемь мы платим по три тысячи рублей 10 студентам – по пять из КАИ и КГУ. Бывает так, что студенты получают нашу стипендию и у нас же работают по совместительству, получая зарплату.

Но предприятие растет такими темпами, что нам этой системы недостаточно и мы вынуждены сейчас более активно смотреть, что есть в целом на федеральном рынке. Первый опыт по привлечению квалифицированных специалистов дал неожиданный результат, который нам не понравился. К квалификации приезжающих специалистов нареканий нет, но с точки зрения человеческих характеристик, как правило, приезжают «варяги» - это люди, которым постоянно нужно что-то новое. Зачастую им становится неинтересно, когда начинается рутинный процесс, когда надо смотреть, чтобы у заказчика все работало…

- Есть такой тип людей, которые «фонтанируют» идеями, но не любят их монотонно воплощать…

- Приезжает именно такой тип людей – в поисках «вспышек». Сейчас мы пытаемся осознать все подобные вещи и выработать новую политику. Работа с университетами дает нам хорошие талантливые кадры, но они молодые и не опытные. А на крупных проектах - недавно мы выиграли пару контрактов в Европе – нам понадобится еще порядка 60 человек. И нам нужны лидеры, причем с опытом, со знаниями. Конечно, на 60 - 70 процентов там будет местное наполнение, но лидеров в Казани мы «выбрали» практически всех.

Сейчас готовим новую акцию. Чтобы не приехали вновь те, кто потом опять куда-то побежит, рассматриваем идею привлечения людей из одного конкретного города, которые здесь год-полтора поработают, а потом мы их вернем обратно. Но они уже будут носителями нашей культуры бизнес-процессов, которые лежат в основе предоставления услуг. И смогут уже из своего города работать как наше удаленное подразделение.

Рынок растет быстро именно в экспортном направлении. Сейчас мы смотрим, на каких городах нам в первую очередь сфокусироваться - это может быть Самара, Воронеж, другие города центральной части.

ЧЕТВЕРКА С ПЛЮСОМ – КАЗАНСКОЙ ШКОЛЕ ПРОГРАММИСТОВ

- Можно сказать, что ваша компания очень «плотно» работает с вузами?

- Это источник нашей силы и роста! С КАИ и КГУ у нас соглашения. Кафедра КАИ есть на нашем предприятии, а КГУ готовит для нас определенное количество студентов по нашей программе. Сейчас планка повышается - студенты через учебные лаборатории будут получать от нас заказы и разрабатывать реальные проекты, которые пойдут на рынок. Федеральная программа требует, чтобы студенты занимались реальным делом, которое реально нужно рынку. А это можно сделать только в содружестве с существующим бизнесом, иначе конкурировать они не смогут. И нам эта интеграция полезна.

- А как вы оцениваете казанскую школу программистов в целом?

- Мы массово набирали программистов, когда начали заниматься экспортом – нам требовалось по 100 - 150 человек в год, в этом году – человек 120. Совместно с университетом мы готовим группы студентов, которые затем по конкурсу будут отбираться на проекты. В Казани уровень программистов и инженеров довольно высокий, и это помогло нам в прошлом году в два раза вырасти по экспорту.

- Если оценивать по пятибалльной шкале, сколько поставите им?

- Я бы поставил больше четырех.

ТРИ ПРИНЦИПА БИЗНЕСА

- Какие достижения своего предприятия вы считаете главными?     

- Мы сохранили свою профессиональную направленность, не ушли с этого рынка. Будучи в советское время государственной структурой, смогли адаптироваться к рыночным условиям и показали, что можем не просто конкурировать на рынке, но и быть достаточно успешными. Мы выросли с 10 человек до полутора тысяч, вышли на те обороты, которые сегодня демонстрируем, и доказали свою конкурентоспособность на международном рынке. Наше экспортное направление показывает, что у нас специалисты не хуже, а по многим услугам даже лучше других стран. 

В свое время мы стратегически сориентировались, что нужно работать в партнерстве. И надо отдать должное компании ICL - в сложное для себя время они свое подразделение в Казани не продали, как это сделали в Чехии, Словакии и Польше.

- Назовите, пожалуйста, три основных принципа успешности бизнеса.

- Вера в то, что ты делаешь. Есть такой постулат - другому можешь продать то, чем сам пользуешься и что можешь, не колеблясь, предложить своим родственникам и друзьям. Если все это совпадает, то в бизнесе все получится и ждет успех.

Еще необходимо уметь фокусироваться на своем бизнесе, не разбрасываться. Одного таланта не достаточно, нужно этот талант сфокусировать в одном направлении. Если всю свою жизнь посвятить одному делу, то вероятность успеха будет значительно выше. Но при этом важно не «свихнуться» на этом деле, помнить о своей ответственности как главы семейства, родителя.

И надо помнить, что ты должен быть здоровым человеком. Если коротко - вера, сфокусированность на своем деле, гармония с самим собой и обществом.

 

Окончание следует.

Татьяна Завалишина
Фото Сергея Елагина
Видео Максима Тимофеева