«КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН УМЕТЬ ПРИНИМАТЬ ТЕЛЕФОННЫЕ ЗВОНКИ И ПРОДАВАТЬ»

– Гузель, как вы относитесь к сегодняшней популярности тренингов и разного рода обучения? По-моему, много этого стало.

– Очень много. Мне кажется, только ленивый сейчас не идет в это дело. С другой стороны, есть большая потребность в учителе. Рынок задал такую тенденцию – и появилось огромное количество непрофессионалов. В свое время не было ни одного института без экономического и юридического факультетов, из-за чего возник переизбыток экономистов и юристов, а найти хорошего было целой проблемой. Так же и здесь: тренеров и коучей много, а найти хорошего, который не просто будет говорящей мотивирующей головой, а реально даст систему навыков, сложно.

– Это не мешает вашему бизнесу?

– Собаки лают – караван идет. Я своим всегда говорю: «Просто делайте свое дело хорошо. Если будете на все вокруг обращать внимание, вам будет тяжело». У нас на веревочном тренинге есть упражнение «Проходка»: как только закрываешь глаза – кажется, что деревьев становится в 100 раз больше, чем по факту. Поэтому не закрывайте глаза – идите своим путем. Что сегодня модно, завтра отвалится. Рынок быстро чистится – он создал потребность, но быстро разберется, кто есть кто.

– Вас кто-нибудь называл инфоцыганами или шарлатанами? Недовольные клиенты есть?

– Конечно есть, но их крайне мало. В нашем инфообществе всегда найдется хотя бы один недовольный, а к нему, как правило, привяжутся еще десять. Кому-то мы нравимся, кому-то – нет, кого-то вообще раздражаем самим фактом своего существования. Недавно один клиент спросил: «А ты не думаешь, что тебе завидуют? Тебе завидуют, имей в виду». А я никогда об этом не задумывалась. Надо идти своим путем.

– Где вы берете тренеров?

– Выращиваем. У нас все тренеры свои. Чтобы вырастить такого специалиста, нужно минимум три года и немалые затраты. Во время обучения он работает менеджером – каждый должен уметь принимать телефонные звонки и продавать. Продажи – это приоритет. У нас даже уборщицы продают! Действующие тренеры тоже работают в продажах – они в контексте. Если специалист хочет заниматься управленческими тренингами, он должен стать руководителем проекта. Все получают те навыки, которые потом тренируют. Средняя зарплата у наших специалистов начинается от 40 тысяч рублей и выше.

– Как вы находите людей?

– Люди находят нас. Когда все только начиналось, я мечтала, что каждый день мне будет приходить по четыре резюме от тех, кто хочет работать в «Тимсофте». Когда через два-три года это начало реализовываться, я поняла: нужно мечтать конкретно – и тогда все получится.

– Вы признаете, что компания держится на вас?

– Пока да. Но сегодня у «Тимсофта» новая глава, и она очень важная. Я сейчас нахожусь в той ситуации, когда сделала шаг назад и закрепилась, чтобы меня опять не сдвинуло вперед. В компании «Шелл» все сотрудники в 60 лет уходят на пенсию – подобное не обсуждается. И это круто. Глава корпорации говорил, что, уйдя на пенсию, стал зарабатывать даже больше, потому что его начали приглашать в качестве консультанта в другие компании. И я готовлю себя к данной роли. Ищу новые вектора, ниши, идеи, чтобы не было повода вернуться к оперативным вещам. Год назад у «Тимсофта» была очень простая стратегия, которая называлась «Как будто в первый раз». Я говорила о том, что нам нужно снять с себя весь вес и почувствовать себя молодыми. Я ушла от оперативного управления – сегодня здесь новый директор, и я уже не влезаю во все, что происходит.

– Исполнительный директор компании – ваша сестра. Каково вести бизнес с родственницей?

– Вести дела с родными и друзьями всегда нелегко. Помню, я искала исполнительного директора и вдруг поняла, что он рядом. Порой к своим близким мы гораздо менее внимательны и менее терпеливы, часто на них срываемся. Я увидела в Диляре, сестре, лояльного человека, который предан идее и влюблен в компанию. Кроме того, у нее трое сыновей – это уже значит, что она хороший управленец.

«ЕСЛИ ПРИДЕТСЯ ВЫБИРАТЬ МЕЖДУ ДРУЖЕЛЮБИЕМ И НАСТОЙЧИВОСТЬЮ, Я ВЫБЕРУ НАСТОЙЧИВОСТЬ»

– Каковы обороты вашей компании?

– Порядка 60 миллионов в год, в среднем 5 миллионов в месяц.

– Сколько человек работает в «Тимсофте»?

– От 47 до 52. И около 300 волонтеров.

– Волонтеры – это бесплатная рабочая сила?

– Нет, они получают деньги. Фактически это люди, которые потом приходят к нам в компанию работать. Всегда стоит вопрос кадров, а это кадровый резерв. Мы их набираем в течение года, обучаем, позже из них нанимаем координаторов, менеджеров. Они станут если не сотрудниками, то клиентами.

– Какова маржинальность вашего бизнеса?

– Такая же, как в среднем по России, – 6–7 процентов. Тренинги более выгодны, детские направления – менее. Я всегда говорю, что заниматься детьми в России – дело неблагодарное. Это бешеная ответственность. Кроме того, самое тяжелое – даже не дети, а родители. Иногда кажется, что они сами не понимают чего хотят, но дергают и детей, и всех вокруг. Хочется порой сказать – выдохните. Есть такая фраза: «До 7 лет детей надо любить, с 7 до 14 воспитывать, с 14 до 21 дружить с ними, а после отпускать и молиться, чтобы все у них было хорошо». А мы ведь с малых лет начинаем воспитывать. То же самое и на тренингах – руководители воспитывают своих сотрудников.


– Я тоже так делаю и иногда пытаюсь перевоспитывать сотрудников!

– У тебя такой стиль – я тебя давно знаю. Иногда это необходимо. Но наступит момент, когда ты поймешь, что по-старому работать уже нельзя, и появится понимание, как это делать по-новому. В свое время я думала: что отличает успешного руководителя от хорошего? Есть два качества – дружелюбие и настойчивость. Но если приходится выбирать, то я выберу настойчивость.

– Ваш совет руководителю – учиться вместе с командой или отдельно?

– Есть момент: учиться вместе, когда вы только формируетесь. Но если у тебя уже сложившаяся команда, то нужно отойти, дать им возможность самим принимать решения. Даже если ты не согласен с ними, надо сказать: «Я участвую в данном решении, и это будет один из лучших проектов нашей компании в текущем году».

– У вас есть небольшой книжный магазин. Он рентабелен?

– По книжкам у нас задача – оправдывать затраты и иметь деньги на развитие. Мы не делаем больших накруток: если сама книга стоит 200 рублей, то у нас ее цена составит 300. Это дополнительная опция – мы следим за тем, чтобы не уйти в минус.

– Посоветуйте, как правильно читать книги.

– Я до сих пор предпочитаю бумажные книги. Читаю три раза. Первый – с текстовыделителем: отмечаю и запоминаю ключевые мысли. Второй – с другим текстовыделителем: книга открывает то, что с первого раза не увидишь. Третий – уже с цветными наклейками-закладками. Когда ко мне приходит какой-то руководитель или сотрудник и его ситуация близка к тому, что я читала, я открываю текст и говорю ему: «Читай». Одно дело – когда я что-то скажу, другое – когда в книге написано. 

«МНЕ КАЖЕТСЯ, ЧТО СЕГОДНЯ НАСТУПИЛО ВРЕМЯ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ»

– Чего вы хотите добиться в бизнесе, какая у вас цель?

– Мне очень важна тема преемственности, ее культура. Наша страна ее в свое время уничтожила – коллективизм, все общее…. Мне кажется, что сегодня время преемственности наступило. И нам, предпринимателям, нужно выстраивать бизнес таким образом, чтобы наши дети захотели продолжить наше дело или создать собственное, глядя на нас. Для меня это было бы интересно – особенно когда я смотрю на дочку, которая работает сейчас в наших проектах. Конечно, у нее свой путь. Но если она увидит смысл в том, чем занимаюсь я, – это на самом деле ценно.

– Вы хотите, чтобы дочь продолжила ваше дело?

– Тактически я о таком не думаю, но хотела бы, чтобы она была вовлечена в данный бизнес. Это не про нее, а про меня. Я хочу, чтобы для нее подобное было актуально. Та музыка, которую слушаю я, ей неинтересна. Но мне интересна та музыка, которую слушает она. И возможно, я изменюсь настолько, что мне будут интересны те идеи, которые привносит новое поколение.

– Какова ситуация на тренинговом рынке Казани? Есть ли конкуренция?

– В том, что делаем мы, конкуренция не очень большая. Есть много московских компаний, которые занимаются всякими мотивационными штуками. Есть фирмы из Казани, которые привозят разных спикеров. Мы же занимаемся «грязной работой» – выстраиваем отделы продаж, учим руководителей конкретным компетенциям.

– Никто не хочет этим заниматься? 

– Ну да, это ведь фактически погружение в чужую компанию. Мы даем четкие компетенции – как делать так, чтобы твоя работа изо дня в день приносила результат и ты видел в ней перспективы. Сейчас ведь такое время – люди очень быстро перегорают. Нужно внести смысл в то, чем ты занимаешься, – и тогда ты будешь делать великое дело. Приведу пример: однажды мы сняли помещение в отеле для проведения тренинга. Я сижу, что-то пишу – заходит уборщица, начинает мыть полы. Нереально круто моет полы! Я не могу оторваться, наблюдаю за ней и спрашиваю: «Как у вас так получается?» Она говорит: «Под Пугачеву все получается».  Я не поняла и переспросила, а она мне объяснила: «Когда я мою полы, то всегда пою ее песни – и под них плохо работать не получается. На маленький кабинет – две песни, на большой – три, а на этот зал – четыре. Если кто-то в комнате есть, я про себя пою, а если никого нет, то и вслух могу». Вот так и надо – жить и работать «под Пугачеву». В том смысле, что плохо не получается.

Если у вас остались вопросы к Гузель Хисматуллиной, вы можете задать их здесь
 Канал Руслана Абдулнасырова на YouTube, серия про бизнес с руководителем тренинговой компании «Тимсофт» Гузель Хисматуллиной ЗДЕСЬ
Instagram Руслана Абдулнасырова @ruslan_abdulnasyrov

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции