Ленар Гайнутдинов, ООО «Тафлекс»: «Мне говорили: «Ленар, ты еще молод... Это нереально!»

Ленар Гайнутдинов: «Тафлекс» был первой компанией в России, которая начала печатать IML-продукцию. То есть все началось именно с нас» Фото: Сергей Елагин

«ВСЕ НАЧАЛОСЬ ИМЕННО С НАС...»

— Ленар Харисович, компания, которую вы возглавляете, изготавливает этикетки...

— «Тафлекс» занимается этим уже на протяжении 20 лет. Предыдущие учредители закупили самое новое технологическое оборудование и развивали компанию в направлении печати термоусадочной, самоклеящейся и IML-этикетки.

— А что случилось с предыдущими учредителями?

— В 2015 году предыдущие собственники продали компанию.

— Почему? Не смогли рассчитаться по долгам за поставленное оборудование? 

— Нет, по моей информации, с кредитами это никак не связано. Существовали финансовые проблемы, но тогда они были у всех компаний. Это же был кризисный год. Просто такое решение приняли владельцы (новый собственник Анатолий Кучаев ранее владел ныне ликвидированным ООО «АктивУпак», которое специализировалось на изделиях из бумаги и картона, — прим. ред.).

— Давайте вернемся к технологиям печати. Поясните нашим читателям, в чем различие самоклеящейся, термоусадочной и IML-этикетки.

— Самоклеящуюся этикетку можно встретить на упаковке такой продукции, как хлеб, сыры, водка и т. д. Она на нее просто наклеивается. Термоусадочная этикетка печатается на пленке. В типографии из нее делается так называемый рукав, и уже на линии клиента этот рукав обрезается: этикетка под воздействием пара «усаживается», скажем, на стаканчик и принимает его форму. IML-этикетка «заходит» в пресс-форму, туда же впрыскивается расплавленный полимер. Оставаясь снаружи поверхности самой тары, этикетка полностью в нее вплавляется. Мы развиваем эти три направления.

«Те сроки вывода нового продукта, которые озвучиваем клиенту мы, пока не может дать никто» Фото: Сергей Елагин

— Одним словом, IML-этикетку уже не оторвешь: она более долговечна и красивее смотрится?

— Это так. Но основная причина, по которой ее стали использовать, — это экологичность, а не снижение затрат. Дело в том, что IML-этикетку можно перерабатывать вместе с тарой. Здесь даже сами краски представляют из себя полимер только в жидком виде. То есть и краска, и этикетка, и упаковка сделаны из одного материала, а, скажем, самоклеящуюся этикетку нужно прежде отделить от той же водочной бутылки. Бумагу отправляют на утилизацию, стекло — на переработку.

— IML-этикетка и для заказчика экономичнее: не надо в одном месте заказывать упаковку, в другом — такую этикетку.

— Да. Получается, конечный клиент заказывает только готовую тару. Кстати, «Тафлекс» был первой компанией в России, которая начала печатать IML-продукцию. То есть все началось именно с нас. Предыдущие собственники нашего предприятия часто бывали в европейских типографиях и видели, в каком направлении развивается там этикетка. Так как оттуда все рано или поздно приходит к нам, они решили стать пионерами, наметив захват определенного объема рынка. Конкуренция тогда, в 2012 году, была практически нулевая: компании только-только начали выпускать тару с вплавляемой этикеткой, поэтому она продавалась по довольно значительным ценам. То есть для производителей существовали очень хорошие условия. Но были и свои трудности. У IML-этикетки есть ряд технологических особенностей производства. Если их не учесть, то вся отпечатанная продукция может оказаться браком, ее придется выкинуть. Поэтому мы в свое время набили много шишек.

— Но планы по захвату рынка удалось реализовать?

— Да. В 2016 году компания «Тафлекс» занимала примерно 2 процента российского рынка.

— Со временем конкурентов, наверное, стало много?

— Конкуренты есть. Кроме того, сейчас сама технология печати IML-продукции находится в открытом доступе в интернете... Тем не менее мы по-прежнему одни из лидеров. К тому же внутри страны изготовление IML-продукции сопряжено с определенными проблемами. Ныне 22 процента потребляемой в России IML-этикетки печатают российские типографии, остальная часть завозится из Европы. Из этих 22 процентов мы занимаем, по разным статистическим данным, от 6 до 10 процентов.

«СМОГЛИ УВЕЛИЧИТЬ ВЫПУСК ПРОДУКЦИИ ПРАКТИЧЕСКИ В ДВА РАЗА»

— То есть вы значительно улучшили свои позиции? За счет чего?

— Мы намного раньше других, в конце 2015 года, начали внедрять у себя систему «Бережливое предприятие». Благодаря этому нам за четыре месяца удалось в два раза увеличить объемы производства продукции.

— Ничего себе!

— Никто на предприятии не верил, что нам это удастся. Мне говорили: «Ленар, ты еще молод. Ты не первый и не последний, кто хочет так сделать, но это нереально». Люди поверили, когда у них начало получаться. Работая с потерями на производстве, мы высвободили еще и резервы. Как следствие, мы снизили сроки прохождения заказа от заявки до готовой продукции с 26 до 10 дней, то есть больше чем в два раза. Вот видите у нас огромные стеллажи с краской? Чтобы сэкономить время, мы разработали систему, уместившуюся на одном листке и позволяющую практически за секунду найти банку именно с той краской, которая нужна. Те сроки вывода нового продукта, которые озвучиваем клиенту мы, пока не может дать никто. На пятый месяц работы нам удалось сократить процент брака с 1,8 до максимум 0,7 процента.

— В чем заключался секрет?

— Мы стали разбираться не с самим фактом брака, а с причинами его возникновения. Брак появляется на производстве, а его первопричина, к примеру, может находиться в коммерческом отделе: неправильно оформлен заказ или просто не поняли клиента, ошибочно дорисовали или что-то забыли.

«Ныне 22 процента потребляемой в России IML-этикетки печатают российские типографии, остальная часть завозится из Европы» Фото: Сергей Елагин

— А как же цена?

— С ней мы тоже работаем. У нас очень много партнеров-поставщиков. На рынок выходит много новых материалов. Мы всегда готовы их протестировать. Чаще мы так делаем для нескольких клиентов, что снижает риски срыва заказа, а для заказчика это возможность хоть чуть-чуть снизить стоимость этикетки. Сегодня в России это тоже очень важно. Наши клиенты хотят увеличивать объемы производства и продаж, а покупательная способность населения падает. Им тоже приходится работать над стоимостью этикетки.

— И что вы им советуете?

— Допустим, уменьшить объем тары или толщину самой пленки, на которой делается этикетка. Это уже больше маркетинг. Кстати, у многих компаний, у которых не было отделов маркетинга, они появляются и становятся значительно весомее в принятии решений. Я думаю, именно за такими компаниями будущее. У нас много партнеров, которые занимаются вплавлением IML-этикетки. Вместе мы предлагаем конечному клиенту комплексное решение — готовую тару с этикеткой.

«Мы сталкиваемся с рисками: сегодня мы тендер выиграли, а завтра, возможно, его проиграем» Фото: Сергей Елагин

«МЕЛКИХ ПОЛИГРАФИЧЕСКИХ БИЗНЕСОВ СТАНОВИТСЯ ВСЕ БОЛЬШЕ»

— Сейчас такого консерватизма, чтобы продукт носил одну и ту же «одежку» до конца своих дней, не встретить.

— Да. Сейчас обновленные позиции появляются и чаще, и больше. Отдел маркетинга заинтересован в быстром выпуске новой продукции. Для этого нужна типография, которая готова к такой задаче. У нас типография полного цикла, поэтому мы можем разработать тот дизайн и продукт, который нужен клиенту. Есть свои дизайнеры и партнеры – дизайнерские компании. На собственном оборудовании мы выводим печатные формы. Ну и есть само производство, которое напечатает этикетки. Если цикл неполный, типография может привлекать исполнителей со стороны, что сильно увеличивает сроки изготовления.

— IML-упаковка еще не устарела?

— Отнюдь. В России ежегодно отмечается прирост на 2–4 процента. Рынок постоянно растет. Однако есть нюанс. Сегодня появляется все больше клиентов с мелкими заказами. Производители продукции ради потребителя вводят много различных видов и размеров этикетки.

— Им невыгодно размещать большие заказы на крупных предприятиях?

— Конечно. Большие компании могут удовлетворить и эту потребность, но тогда у этикетки будет огромная цена, поэтому возникают более мелкие типографии, которые печатают IML-продукцию. Их на рынке России становится все больше.

— А как обстоит дело за границей, от которой мы традиционно отстаем?

— Там развиваются те же самые направления. Я знаю, что новые предприятия по выпуску IML-продукции будут строиться в южной части Америки.

«Мы очень плотно взаимодействуем с Казанским федеральным университетом. Особенно с последними курсами, где обучают менеджеров-маркетологов» Фото: «БИЗНЕС Online»

«ВСЕ ТИПОГРАФИИ ПОДЕЛИЛИ НА КОНКУРЕНТОВ ПО ЦЕНЕ И ПО РЕШЕНИЯМ»

— У вас есть конкуренты в Татарстане?

— Когда мы разрабатывали маркетинговую стратегию, мы все типографии России поделили на две группы: конкуренты по цене и конкуренты по решениям. Мы стремимся быть очень чувствительными к потребностям наших клиентов и безупречно исполнять свои обязательства. Наше преимущество — это, без преувеличения, огромный опыт и очень квалифицированный персонал, что позволяет нам брать за работу ту цену, которую мы считаем справедливой.

— А что предлагают другие компании?

— Некоторые конкуренты берут низкой ценой. В основном демпингуют новые компании.

— Чтобы зайти на рынок, им надо предложить привлекательную цену?

— Конечно. Но от снижения цены в конечном счете не выигрывает никто: ни клиент, ни сама типография. Да, какие-то клиенты могут на это купиться. Но, даже уйдя от нас, они в итоге возвращаются обратно, придя к выводу, что лучше работать с «Тафлексом». Может быть, они и заплатят чуть больше, но получат дополнительную ценность. Например, для производства очень важно, чтобы процент брака был минимальный. У нас существуют определенные технологические отходы при производстве. Такие же отходы есть и у наших клиентов, когда они настраивают оборудование. Но с нашей этикеткой у многих из них брака значительно меньше. Для собственников бизнеса это выливается в чистую прибыль.

Что касается конкурентов по решениям, мы были бы очень рады, если бы в Казани такие находились, но увы... В России есть типографии, с которыми мы конкурируем в различных направлениях.

— С «Данафлексом» вы работаете в разных сферах?

— Да, мы делаем разные продукты. Вместе с тем наши крупные клиенты также сотрудничают с «Данафлексом» по упаковке.

«У нас были намерения зайти в сеть «Эссен», которая делает майонез «Махеевъ». И в конце 2015 года нам это удалось» Фото: Сергей Елагин

«МЫ НЕ ГОТОВЫ РАБОТАТЬ ПО НИЗКИМ ЦЕНАМ»

— У вас на деревце в приемной висят этикетки Danon, Nеmiroff...

— Это все в прошлом. Мы поняли, что, для того чтобы оставаться прибыльной компанией, нам эффективнее работать со средними клиентами и, может быть, чуть выше среднего.

— А в чем разница?

— Я объясню. Так как в России сейчас кризис, очень важен операционный цикл. Над ним работают абсолютно все. И с проблемой неплатежеспособности сталкивается, думаю, каждая компания. То есть надо стремиться к тому, чтобы оборачиваемость дебиторки была минимальна, как и оборачиваемость ТМЦ. Но у федеральных и некоторых транснациональных компаний в основном большая отсрочка в оплате товара: 60, 90 и даже 120 дней.

— То есть заплатить они заплатят, но не скоро?

— Да. Для этого нужно всегда иметь свободные средства, то есть поддерживать оборотку. Многие из этих компаний выставляют задание по изготовлению этикетки на тендер. При этом компании – участники этого тендера уже не конкурируют по своим каким-то профессиональным качествам. Там в основном важна стоимость, а мы не готовы работать по низким ценам.

— У вас уже есть имя на рынке, репутация, поэтому вам нет смысла демпинговать?

— Демпинг без новых технологий — это очень плохо для рынка, так как страдает качество продукта. Для того чтобы продавать свои услуги, может быть, чуть дороже рынка, нужно создать определенную ценность для клиента.

— В вашем портфеле заказов есть и контракты «Татспиртпрома» (ТСП).

— Да, мы уже на протяжении ряда лет исполняем его контракты. «Татспиртпром» относится к более крупным клиентам. Мы для себя решили, что у нас будет определенный лимит рентабельности. То есть снижаться через эту планку мы не будем. Конечно же, мы планируем участвовать во всех тендерах. Мы не отказываемся, потому что все занимаемся общим делом, развиваем экономику как Татарстана, так и всей страны. Чисто географически с ТСП нам работать очень удобно. И у нас с ними есть много проектов, в том числе по пиву и виски.

«Наш упаковщик у нас может развиваться на «финишника» — оператора оборудования финишных операций — и на печатника. Мы даем возможность своим сотрудникам приобретать новые знания и навыки» Фото: Сергей Елагин

— Это тоже тендерные вещи?

— Уже нет. Это отдельные позиции новой продукции, которую они хотят выводить на рынок.

— Вам неинтересно работать с крупными клиентами в основном потому, что они долго задерживаются с оплатой?

— Да. Кроме того, их заказы — тендерные позиции, а это всегда означает снижение цены.

— Чтобы победить в тендере, нужно снижать и снижать цену, что вам невыгодно?

— Это один момент. Во-вторых, мы при этом не можем полностью показать свой потенциал. Хотя у таких компаний часто существуют и другие, более мелкие, позиции, которые нет надобности выставлять на тендеры. Иначе говоря, с ними есть смысл работать. Прежде все-таки было меньше тендерных позиций. С той же компанией Unilever мы в 2015–2016 годах работали на договорной основе, а сейчас все ее заказы тоже переходят в тендер. От компаний, переключившихся на тендерную систему, мы потихоньку отходим.

— Для вас предпочтительнее, чтобы тендера не существовало и вы не были загнаны в какие-то жесткие рамки?

— Если иметь в виду федеральные транснациональные компании, то да. В этом случае мы сталкиваемся с рисками: сегодня мы тендер выиграли, а завтра, возможно, его проиграем. Так как у подобных производителей конкурс разыгрывается на довольно крупный объем, то потеря ряда таких клиентов может вылиться в 5–10 процентов объема всего нашего производства. Это очень существенные риски. Менее рискованна работа с региональными компаниями, отношения с которыми строятся на договорной основе.

«Имя «Тафлекс» принадлежит нам. Больше им никто не может пользоваться» Фото: Сергей Елагин

«РОВНО ЧЕРЕЗ ГОД UNILEVER К НАМ ВЕРНУЛСЯ»

— Какие еще известные компании в числе ваших клиентов?

— По самоклеящейся этикетке мы работаем также с компанией «Нэфис». Большие объемы термоусадочной пленки изготавливаем для Ростовского завода упаковки. Есть небольшая доля Зеленодольского молочного комбината. Это в основном самоклеящаяся этикетка для сыров. У нас были намерения зайти в сеть «Эссен», которая делает майонез «Махеевъ», и в конце 2015 года нам это удалось. Для столь крупных клиентов нужно более высокое качество и быстрые сроки.

— Вы делаете этикетку для всего объема майонеза «Махеевъ»?

— Какой бы надежной ни была компания «Тафлекс», никто не рискнет работать с единственным поставщиком. Да, основной объем — у нас, остальное делят другие компании. «Эфко», владеющая торговой маркой «Слобода», — это тоже огромная компания федерального уровня. Мы изготавливаем ей термоусадочные этикетки для йогуртовых бутылочек, стаканчиков со сметаной и ряженкой...

Кстати, компания «Бытпласт» из Москвы, которая изготавливает всякую бытовую тару, — один из первых наших клиентов. Можно сказать, с ней развивалось наше направление IML. Когда мы только начинали работать, это была очень маленькая компания. За прошедшее время она довольно сильно развилась. В этом списке и компания «М-пластика». Термоусадочную пленку мы поставляем и для такой транснациональной компании, как Unilever. Это шампуни и средства для очистки лица под брендом «Чистая линия». Мы делаем определенные детские позиции.

Отмечу, что в 2016 году эта компания по ряду своих внутренних причин от нас отказалась. Но ровно через год, как мы и предполагали, все-таки к нам вернулась. Мы интересны Unilever как поставщик, и она нас с точки зрения экономики тоже очень устраивает как партнер. Но в основном мы работаем на уровне региональных компаний. Важно понимать, что это не микробизнес — как правило, это компании с многомиллионными оборотами. Все-таки у нас есть критерий минимального объема заказа по выручке — от 100 тысяч рублей.

«Пришлось набирать на производство новых молодых сотрудников...» Фото: Сергей Елагин

— «Тафлекс» — это еще и бренд?

— Да, это имя принадлежит нам, оно зарегистрировано. Больше им никто не может пользоваться. Когда мы начали работу с IML-этикеткой, открыли компанию «Пролейбл». Именно через нее предыдущие собственники хотели продавать всю эту продукцию. Но так как все-таки очень долго работали над брендом «Тафлекса», в конце концов «Пролейбл» было решено ликвидировать. 

«ЭТО ПОЗВОЛИТ НАМ ЗАМЕСТИТЬ 30 ПРОЦЕНТОВ ИМПОРТА»

— Какие перспективы вы перед собой видите?

— Мы, как и раньше, работаем над увеличением объема производства и захватом определенной доли рынка.

— На какую долю вы нацелены?

— Хотим занять порядка 40 процентов рынка России. Собираемся приобрести офсетную машину, которая позволит делать в десятки раз больше объем, чем мы создаем сейчас. Она более технологичная и быстрая. Работает с большим форматом — свыше 1024 миллиметров, на котором удобнее разместить этикетку.

«У нас типография полного цикла, поэтому мы можем разработать тот дизайн и продукт, который нужен клиенту» Фото: Сергей Елагин

Сейчас на оборудовании, которое мы используем, есть определенный рапорт. IML-этикетку, допустим, для 20-литровых ведер на нем невозможно отпечатать: она на него просто не лезет. Для этого нужен другой формат оборудования — в точности как у офсетной машины, которую мы планируем поставить у себя в конце этого, начале следующего года.

— Она вам как раз и позволит нарастить долю на рынке?

— Скорее заместить порядка 30 процентов всего импорта.

— Для каких видов продукции упаковку делают только за границей?

— И пищевой, и бытовой: это краска, майонез, игрушки, которые изготавливаются из пластика, ведра, горшки и т. д.

— Офсетная машина дорогостоящая?

— Она требует порядка 4,5–5 миллионов евро инвестиций. В основном это будут заемные средства. Кредит, лизинг или что-то еще, пока не скажу: мы рассматриваем все варианты.

«Углубившись в технологию, выяснили, что не соблюдались необходимые температура и влажность. Казалось бы, ерунда, но это выливалось в многомиллионный брак» Фото: Сергей Елагин

«МНЕ ГОВОРИЛИ: «ТЫ НЕ ПЕРВЫЙ И НЕ ПОСЛЕДНИЙ, КТО ХОТЕЛ ТАК СДЕЛАТЬ, НО ЭТО НЕРЕАЛЬНО!»

— В любом коллективе есть работники со стажем, которые скептически относятся к молодым руководителям. Было у вас такое, преодолевали?

— Конечно. Обычно как бывает: «Я руководитель, я прав». Но я, еще будучи экономистом и занимаясь внедрением системы «Бережливое предприятие», понял, что сотрудники знают гораздо больше, чем их руководители. Консультируясь с ними и совместно находя решение проблемы, мы в итоге достигли высоких результатов.

В то же время порой старшее поколение критично относится к развитию, каким-то ноу-хау. Нам пришлось работать и с нормативами, со снижением времени на наладку-переналадку. Не все с этим были согласны. С какими-то людьми, конечно, пришлось расстаться.

— Потому что они были неэффективны?

— Не смогли изменить свое мировоззрение. Пришлось набирать на производство новых молодых сотрудников. Тогда мы столкнулись с новой проблемой: для их обучения необходимо было как минимум полгода.

«Демпинг — это очень плохо для рынка. Для того чтобы продавать свои услуги, может быть, чуть дороже рынка, нужно создать определенную ценность для клиента» Фото: Сергей Елагин

— И как вы решили эту проблему?

— Мы посмотрели на это с точки зрения самого процесса и разработали целую систему внедрения новичка в работу. Сейчас у нас сотрудники производства обучаются в течение месяца. То есть это время сократилось в шесть раз!

— В чем заключается такая система?

— Создана целая схема, по которой движется сотрудник. Это позволяет ему уже через месяц начать работать. Да, менее эффективно, чем те коллеги, которые имеют огромный опыт: годы работы ничем не заменить. Но, если иметь в виду какой-то минимальный объем навыков и знаний, который позволяет встать за оборудование и печатать, человек их за это время получает. Кроме того, мы готовим кадровый резерв: упаковщик у нас может развиваться на оператора оборудования финишных операций и на печатника. Мы даем возможность своим сотрудникам приобретать новые знания и навыки.

В Казани пройдет чемпионат рабочих профессий WorldSkills. Пока в нем участвуют только печатники-офсетники. Мы для себя поставили цель: добиться, чтобы в соревнования включили и флексопечать. Мы к этому уже готовимся, проводим соревнования. Собираем на производстве всех сотрудников, ставим перед ними определенную задачу. Они ее решают на скорость: кто быстрее наклеит форму, перемотает ролик. Пока победившего мы выявляем только внутри компании, но в ближайшем будущем планируем на своей производственной площадке проводить соревнования с участием сотрудников других полиграфических предприятий. Во-первых, люди смогут оценить друг друга и даже научить. Во-вторых, когда развивается вся отрасль, это всем выгодно.

«Я ПРОСТО ПО МАКСИМУМУ ИСПОЛЬЗОВАЛ ПРЕДОСТАВЛЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ»

— Первым же вашим местом работы стал банк «Аверс» известной ГК «ТАИФ». Как вы туда попали? 

— Никаких связей у меня там не было. Закончив учебу, я начал искать, куда бы устроиться на работу, записывался на собеседования. Узнал от одногруппника, что набирает персонал банк «Аверс»: он сам воспользовался этим обстоятельством. В понедельник я прошел собеседование, а уже в четверг вышел на работу. И это через неделю после получения диплома! Зарплата меня не очень устраивала, но я решил все же попробовать: не хотел сидеть на шее у родителей. Мне обещали, что через 1,5 года я получу должность ведущего специалиста кредитного отдела. Однако грянул банковский кризис, и мне сказали: «Извини...»

«Для производства очень важно, чтобы процент брака был минимальный» Фото: Сергей Елагин

Я понял, что перспектив в банковской сфере нет, и стал подыскивать другую работу. Опять же от одного из однокашников узнал о вакансии в компании «Тафлекс». Я тогда как раз был в отпуске. Пройдя собеседование в отделе кадров, был еще в раздумьях. Но финансовый директор предложила мне пройти трехдневную бесплатную стажировку. Она-то все и решила...

— Вам нет еще и 28 лет, а вы уже исполнительный директор компании с оборотом в 300 миллионов рублей. Вам кто-то помогал в продвижении по карьерной леснице? 

— Нет, я никак не связан с учредителями компании, и никто из моих родственников в «Тафлексе» не работает. Я просто по максимуму использовал предоставленные возможности. Во-первых, я всегда делаю чуть больше, чем от меня ожидают. Когда мы разрабатывали проект по IML-упаковке с использованием офсетной машины, я был экономистом-аналитиком. От меня требовалось только сделать расчеты: насколько она будет эффективна. Однако возникло очень много нюансов. Например, необходимо было поговорить с поставщиками оборудования. Всю эту работу я выполнял сам, не дожидаясь, когда ответственные лица передадут нужную информацию: те задачи, которые для меня как экономиста в приоритете, не всегда первостепенны для исполнителя. В итоге инвестпроект был готов за меньшие сроки.

«Термоусадочную пленку мы поставляем и для такой транснациональной компании, как Unilever. Это шампуни и средства для очистки лица под брендом «Чистая линия» Фото: Валерия Печерских

Так как я, погрузившись в процесс, стал одним из немногих, кто знал абсолютно все, меня включили в сам проект уже как полноправного участника. Затем, в мае 2016 года, мне передали в управление проект «Бережливое предприятие». Мы сумели достичь тех результатов, которые были перед нами поставлены. Это позволило руководству, не сомневаясь, поставить меня на более высокую должность технического директора.

— Вы были рады этому обстоятельству?

— Я очень благодарен компании «Тафлекс». Я почти два года занимался банковской деятельностью, но такого удовольствия, как от работы в этой компании, не испытывал. Там ты винтик и ничего не решаешь, а тут любой человек может предложить идею, сам ее внедрить, это в любом случае заметят. То есть тебе дают возможность менять саму систему вне зависимости от того, какую должность ты занимаешь...

Проект «Бережливое предприятие» вылился в четыре новых направления. Это команда «Безупречность», где работают над сроками и качеством. Качество — это же не только брак этикетки, к нему мы относим и негативные отзывы клиентов. Затем команда «Чувствительность»: куда мы движемся, кто наши клиенты, где мы конкурентоспособны. Проект «Инновационность», где были разработаны многие ноу-хау компании. И четвертое — это проект «Корпоративная культура».

«У федеральных и некоторых транснациональных компаний в основном большая отсрочка в оплате товара: 60, 90 и даже 120 дней» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Что она в себя включает? Корпоративные праздники?

— Не только. Мы читаем и обсуждаем книги, выбираем одну на всех, или каждый читает свою книгу, потом делимся мнениями.

— Это бизнес-издания?

— Да. Мне в основном нравятся бизнес-книги. Это и общение. Я о том, чтобы не возникало конфликтных ситуаций.

— Но они в любой компании неизбежны.

— И все же у нас очень дружелюбный коллектив. Многие проблемы, которые возникают между сотрудниками, — это на самом деле проблемы системы.

«Этикетка под воздействием пара «усаживается», скажем, на стаканчик и принимает его форму» Фото: Сергей Елагин

— Люди могут драться между собой, не понимая, что дело совсем не в них?

— Именно. Поэтому нужно четко разделить зоны ответственности, чтобы каждый понимал, за что он отвечает. Или вот обратная связь от клиентов. Как обычно бывает? Сотрудники коммерческого отдела, узнав о благодарности заказчика, порадовались: «Мы молодцы, круто!» Но такая информация интересна и другим. Когда складывается общение между всеми отделами, каждый человек начинает ощущать ценность своей работы. Это и развитие самого бренда, включая его позиционирование во внешнем мире. У нас есть свои странички в соцсетях «ВКонтакте» и «Инстаграм», где мы выкладываем новости.

«И БУТЫЛКУ ШАМПАНСКОГО С ТВОЕЙ ЭТИКЕТКОЙ УЖЕ ВЕЗУТ В КРЫМ»

— Коллектив омолодился с вашим приходом?

— В том числе.

— Где вы черпаете кадры?

— Мы очень плотно взаимодействуем с Казанским федеральным университетом, особенно с последними курсами, где обучают менеджеров-маркетологов. Читаем им лекции о маркетинге, рынке, рассказываем про свою компанию. Налажены контакты и с Институтом культуры — там тоже обучают талантливых дизайнеров. Например, не так давно мы участвовали в выставке, которая проходила в Крыму. За несколько недель до этого мы отдали на разработку проект термоусадочной этикетки шампанского в Институт культуры, сказали студентам: «Из зарисовки самой красивой этикетки, которая будет соответствовать всем нашим требованиям, мы сделаем реальную этикетку и повезем ее на выставку».

— И как? Справились?

— Конечно. Конкурс выиграл один из них, но мы пригласили к себе всю группу. Они смотрели у нас на производстве, как из эскизов получается готовая продукция. Интересен же сам процесс: вроде вчера ты что-то рисовал на компьютере, а сегодня бутылку шампанского с твоей этикеткой уже везут в Крым. И на выставке, проходя мимо стенда компании «Тафлекс», все видят именно ее. Это делается для того, чтобы, во-первых, развивать бренд «Тафлекс». Кроме того, не нужно забывать, что сегодняшний студент — завтрашний потенциальный претендент на ту или иную вакансию. Победившим в конкурсе мы даем возможность бесплатно стажироваться у нас в отделе дизайна. Если работа нравится и он нас как сотрудник удовлетворяет, пожалуйста, может остаться. Точно так же мы работаем с техническими вузами и профтехучилищами: отдельные учащиеся проходят у нас практику, пишут дипломы. Некоторые из них затем становятся нашими штатными сотрудниками.

«Проект «Бережливое предприятие» вылился в четыре новых направления. Это команда «Безупречность», где работают над сроками и качеством» Фото: Сергей Елагин

«КАЗАЛОСЬ БЫ, ЕРУНДА, НО ЭТО ВЫЛИВАЕТСЯ В МНОГОМИЛЛИОННЫЙ БРАК»

— Вы используете в своей работе какие-то управленческие ноу-хау? 

— Сама проектная работа — это очень эффективная методика. Что, допустим, отличает нашу команду от тех людей, которые до этого работали с качеством и сроками? Проблема же всегда была. Мы создаем группу из представителей всех отделов. Сотрудник каждого из них заинтересован озвучить тот животрепещущий вопрос, с которым столкнулся. Когда вырисовывается вся картина целиком, становится очевидно, в чем первопричина всех бед. Допустим, у нас по IML-этикетке была такая проблема, как скручиваемость. Мы работали как работали, но, углубившись в технологию, выяснили, что не соблюдались необходимые температура и влажность. Казалось бы, ерунда, но это выливалось в многомиллионный брак. И таких примеров можно привести много.

— Иначе говоря, мелочей нет?

— Конечно. Скажем, сломалось оборудование. Начинаем выяснять причину. Не работает насос, потому что засорился фильтр, а это произошло потому, что на полу валялись стружки металла. Их вовремя не убрали: не назначен конкретный человек. Если машина сломалась, кому в первую очередь настучат по голове? Механику, задав резонный вопрос: «Почему вовремя не сделал?» Методика «5 почему» позволяет с меньшими затратами устранить всю цепочку неувязок. Если всякий раз покупать новый насос, можно потратить немало средств. Совсем другое — показать уборщице зону, которую она должна чистить с определенной периодичностью.

Представитель московской компании, консультировавший нас по поводу внедрения «Бережливого предприятия», объяснял, что человека можно переубедить только одним способом — изменяя его окружающую среду. Все очень просто. Если вы пройдетесь в грязных ботинках по грязному полу, вы не ощутите никакой вины. Если же пол идеально чисто вымыт, то человек с грязными ногами как минимум постарается их вытереть, чтобы как можно меньше наследить.

«Здесь даже сами краски представляют из себя полимер только в жидком виде» Фото: Сергей Елагин

— И традиционный вопрос рубрики «Персона»: ваши три секрета успеха в бизнесе?

— Я убежден: для того чтобы человек преуспел в своей работе, он, во-первых, должен ее любить. Второе — нужно полностью отдаваться своему делу. Многие руководители рассуждают так: «Меня поставили на эту должность. Я поработаю, а потом сяду в еще более высокое кресло в другой компании». Что будет дальше с этим предприятием, их не особенно беспокоит.

— Как говорится, после меня хоть потоп?

— Да. Такая позиция ни к чему хорошему для собственника не приведет.

— Тем более что подчиненные всегда видят, влегкую руководитель впрягается или всерьез.

— Конечно. Только тот руководитель, который выкладывается на все сто процентов, имеет моральное право требовать того же от своих сотрудников. И третий секрет — это кадры. Нужно набирать такой персонал, который бы так же относился к работе: любил и полностью ей отдавался. В моем представлении коллектив — это все-равно что семья. Каждое утро я спускаюсь на производство, здороваюсь и общаюсь с работниками.

«Я просто по максимуму использовал предоставленные возможности» Фото: Сергей Елагин

— Вы считаете, что такой контакт необходим?

— Конечно. Директор должен знать, чем живут его подчиненные. Руководитель для коллектива как отец в семье. Он может быть строгим, но в любом случае делает все для блага и роста своей семьи. Здесь то же самое.

— У вас есть какие-то увлечения?

— Я родом из сельской местности. Мои родители и сейчас живут вблизи Казани, в Пестречинском районе. Я отдыхаю в выходные, когда нахожусь в единении с природой. У меня есть свой сад с виноградником. Многие говорят, что в здешнем климате виноград не вырастить, но у меня уже есть успехи. В прошлом году я купил еще и два улья, начал заниматься пчеловодством. Это опять же отдых для души.