Нурислам Шарифулин, PLove: «Лучшее, что произошло с рынком, – 2014 год. Было много пафоса»

Нурислам Шарифулин: «Как бизнес-модель мы очень эффективны. У нас небольшая доходность, но она не требует сверхинвестиций. Это стабильный бизнес»

«ПЫТАТЬСЯ КОНКУРИРОВАТЬ С БАБУЛЕЙ — ДУРАЦКАЯ ИДЕЯ»

— Нурислам Тахирович, когда в предыдущий раз вы давали интервью для рубрики «Персона», вы были совладельцем двух ресторанов. Одного — «Дархана» — сейчас вообще не существует, а второй, «Родео», по открытым данным, чувствует себя не очень хорошо. Почему вы покинули эти ресторанные проекты? 

— Мы с моим бывшим партнером по-разному видели будущее развитие компании и понимали, что в связи с этим кто-то должен уйти. А поскольку инвестировал в проекты свои деньги партнер — логично, что ушел я. Дальнейшее существование этой компании закончилось так, как закончилось. Оба ресторана на проспекте Фатыха Амирхана, совладельцем которых я был, после моего ухода прекратили существование. Еще до этого мы проектировали третий ресторан — «Родео» в ГУМе, и он до сих пор существует.

— Сразу после ухода вы запустили сеть PLove?

— Не сразу. Я ушел в марте 2014 года, а первую чайхону PLove открыл только в августе.

— Чем занимались полгода? На какие средства осуществили новый проект?

— Уходя из проектов «Дархан» и «Родео», я четко понимал, что не хочу работать на кого-то — не потому что не могу, а потому что не хочу объяснять владельцам проектов очевидные вещи. Рынок пока еще не стал цивилизованным именно в плане инвестиций. Те, кто вкладывает деньги, всегда хотят большего. Им кажется, что официантка недостаточно улыбчива, что повар может готовить вкуснее, а ты как наемный управляющий можешь быть более расторопным. Наступает конфликт интересов. 

Я был готов к самостоятельному проекту, но у меня, как и у большинства людей, не было денег. Был небольшой параллельный бизнес— я занимался крупнооптовой продажей табака для кальянов. Мы работали на другом рынке, хотя и смежном с общепитом: он был очень интересным, с дешевым входом. Все было успешно. Бизнес при этом был рентабелен. Мы поймали новую волну с новым акцизным табаком и продавали его в четырех регионах России. В результате стали одним из крупнейших дилеров акцизных табаков в стране. В какой-то момент у нас было 27 ресторанов на аутсорсинге — федеральные и казанские сети. Однако волатильность рынка была просто сумасшедшая, и весь бизнес уходил в дебиторскую задолженность: рестораны не могли оплачивать наши счета. Я устал от всего этого, понял, что всю жизнь занимался общепитом и не хочу заниматься чем-то другим. Распродал товар, мы с партнером поделили то, что осталось, и разошлись. Собственно, эти средства — примерно 700 тысяч рублей — я вложил в свою первую чайхону в торговом центре «Олимп». Все полгода, что я был вне рынка, вынашивал концепцию, хотел сделать классный общепит, который будет удовлетворять желаниям большинства людей. Он должен быть вкусный, быстрый, понятный. И доступный — настолько, насколько это возможно.

На подготовку первого заведения ушел примерно месяц. А сконструировали мы его — декорации, мебель и так далее — за два дня. Всего на открытие было потрачено 2 миллиона рублей, и к открытию мы ушли в минус — собственно, на эти 2 миллиона. Год бились за выживание, но затем собрали плотную посадку, и проект зажил.

«В Казани чем разнообразнее меню, тем лучше. Формат моноконцепций у нас не заходит, потому что рынок пока просто не готов»

— Сколько вкладываете в открытие каждого PLove?

— По-разному, все зависит от вводных данных. Например, чайхона на Гоголя — дорогой проект, потому что здание — памятник архитектуры. Были проблемы с вентиляцией.

— Дешевле открываться в торговом центре, как вы это сделали в «Олимпе» и XL?

— Нет! Торговый центр торговому центру рознь. Например, наш последний PLove в торговом центре «Южный», который мы открыли в середине апреля, обошелся очень дорого, там тоже есть своя специфика. Мы нанимали проектантов, потом утверждали проект в технической службе торгового центра. Согласовываем детали — они снова вносят корректировки, мы подстраиваемся. А еще нужно сделать все эргономично: чтобы объект гармонировал с общим видом торгового центра и не нарушал концептуально идею самого ресторана. Есть торговые центры с настолько жесткими условиями, что там вообще нет смысла открываться, потому что есть и эксплуатация проблемная.

Вдобавок в торговых центрах не самая дешевая аренда. Есть места общего пользования, за которые ты тоже платишь, есть высокие тарифы энергопотребления. Но я считаю, что открываться в торговом центре хорошо и даже лучше именно в рамках нашей концепции. Мы конкурентны по фуд-корту со всеми, потому что наш средний чек — 576 рублей — доступный в категории фастфуда. Но при этом у нас полноценное заведение, где гостя встретят, подадут меню, обслужат официанты. 

— И все-таки: какая сумма вкладывается в каждое заведение?

— Чайхона в «Южном» обошлась нам почти в 20 миллионов рублей, из которых только на систему пожарной безопасности мы потратили около 3 миллионов. В XL вложили сумму в районе 12 миллионов, в «Олимпе» — 2 с небольшим миллиона. Все это не финальные инвестиции. Мы постоянно что-то улучшаем, докупаем, и эти траты никто не считает.

По ресторану на улице Гоголя не могу назвать точную сумму, потому что сначала посчитали одно, а потом были эксплуатационные расходы и т. д. Здесь еще не завершены все работы. Этим летом мы будем перестраивать террасу. Появится ее вторая часть с открытой кухней: каждый день летом еда будет готовиться на костре, а гости смогут наблюдать за этим из-за стекла. Открытая кухня — это тенденция, которую нельзя игнорировать: потребитель хочет видеть, кто, из чего и в каких условиях готовит ему блюдо. Когда все открыто, посетителям становится понятно, насколько можно доверять заведению, а персонал, как говорится, не расслабляет булки.

«На подготовку первого заведения ушел примерно месяц. А сконструировали мы его — декорации, мебель и так далее — за два дня»

— Почему акцент, как и в «Дархане», сделан на узбекской кухне? Почти все рестораторы говорят о нехватке татарских заведений. Вам не хотелось исправить это упущение?

— Нет. Я считаю, что заведения с татарской кухней — это вотчина Зуфара Гаязова (владелец «Татинтер Ресторантс» — прим. ред.), и он с ней справляется прекрасно. Я как-то уже говорил, что самая сложная кухня, заведение с которой можно открыть в Татарстане, это татарская, потому что у каждого своя бабушка-эксперт, у которой свой рецепт татарских блюд, и у татарстанцев он отложен где-то в подкорке мозга. Когда ресторатор готовит не так, как готовит бабушка гостя, ты в пролете. Пытаться конкурировать с бабулей — дурацкая идея, и лично я бы не рискнул. Поэтому я испытываю большое уважение к людям, которые идут на это. У PLove есть четкие стандарты, а у татарской кухни их нет, потому что в каждой деревне свой стандарт — свои пирожки, бэлеш, азу и так далее. У меня была шальная мысль открыть заведение с татарской кухней в Москве, но я не нашел партнера на проект. Обращался к Аркадию Новикову (владелец Novikov Group — прим. ред.), Борису Зарькову (глава ресторанного холдинга WRF — прим. ред.), но они к этой идее отнеслись равнодушно. 

— Какие блюда заказывают чаще всего в чайхоне?

— Из еды — плов, из напитков — морс.

«С НАШИМ СРЕДНИМ ЧЕКОМ МЫ ВХОЖИ В РАЗНЫЕ РЕГИОНЫ»

— Что сегодня входит в вашу ресторанную группу?

— Четыре действующих ресторана PLove в Казани и пятый в Набережных Челнах. Также у нас есть пиццерия Cream Coffee и небольшое кафе при отеле на улице Журналистов.

— После опыта с «Родео» не было желания запустить стейк-хаус? Вы говорили о таких планах, а еще об открытии бургерной.

— Изучив рынок, поняв текущую конъюнктуру и ситуацию с ценами на мясо, я понял, что если делать хорошо, будет дорого. Если дорого, это не массовый продукт и уже другие правила бизнеса.

Идеи-то, конечно, есть. Есть даже договоренность с известным ресторатором Сергеем Мироновым — владельцем сети ресторанов «Мясо&Рыба»: если я найду в Казани подходящую площадку под стейк- и фиш-хаус, мы обязательно откроемся. Но это будет не мой ресторан, а Миронова, где я буду локальным партнером, и этот проект никак не будет отождествляться с PLove.

Что касается бургерной, я пытался ее открыть до того, как это стало мейнстримом. Рынок набит разными проектами, но есть и несколько хороших. Есть разработанная концепция, меню, технология, но, думаю, рынок еще не готов к качественному продукту. Хорошее мясо стоит денег, но я не вижу смысла продавать бургер за 400 рублей. Однако продавать по себестоимости и ничего не зарабатывать тоже нет смысла.

— А как же пример двух ребят из KGB, которые за полгода открыли две бургерные?

— Эти ребята — фанаты своего дела, и я сам хожу к ним есть. Есть еще хорошая бургерная на Чистопольской. Но это все гастроэнтузиасты, и это не про бизнес. Хотя все прикольно, ребята на драйве! Я же совмещаю гастроэнтузиазм и понимание обязательств и прочего перед своими сотрудниками, перед инвесторами. Я не могу себе позволить уйти в творческий отрыв.

— Кто инвестирует в ваши проекты?

— Не скажу, но такие люди по некоторым моим проектам есть. Это серьезные ребята, и у нас все хорошо. Как бизнес-модель мы очень эффективны. У нас небольшая доходность, но она не требует сверхинвестиций. Это стабильный бизнес, который приносит понятный прогнозируемый доход. 

— Весной открываетесь в Челнах. Как решили выйти за пределы Казани?

— Я очень давно хотел зайти со своим проектом в другой город и посмотреть, как он будет жить отдельно от меня. Мы потихонечку готовимся к тому, что, если удастся сделать отдельный проект жизнеспособным, мы будем паковаться во франшизу и уже пойдем в регионы. Мы уже сделали многое для этого, но я не хочу заворачивать просто фантик с воздухом и продавать. Я хочу создать понятную сеть федерального формата. Понятно, что с нашим средним чеком мы вхожи в разные регионы. Вопрос лишь в том, нужен ли определенному региону наш концепт.

Ежемесячно мне поступает три-четыре запроса на франшизу, и глупо отказываться от этого рынка. Для нормальной работы мы хотим предоставить франчайзи понятные инструменты, оставив за собой функцию контроля.

— Помимо PLove, запустите в Челнах еще какие-то проекты?

— Пока нет, но, как ни странно, нас заваливают предложениями по аренде, партнерству, предлагают инвестировать. Но я отвечаю, что у нас 500 «квадратов» площади ресторана и 700 «квадратов» террасы. Для Челнов одного ресторана пока достаточно.

«У PLove есть четкие стандарты, а у татарской кухни их нет, потому что в каждой деревне свой стандарт — свои пирожки, бэлеш, азу и так далее»

— Отличаются ли цены в автограде от казанских?

— Цены будут такими же за исключением некоторых категорий. Будут дешевле чай, кальян.

— Конкуренция в Казани в последние годы все усиливается. Что придумываете для того, чтобы удержать клиентов?

— У меня часто спрашивают, как нам удается собирать полные залы в ресторанах. Я всегда отвечаю, что секрета нет — должен быть понятный и вкусный продукт. Цена и качество — единственный критерий, по которому гость сейчас выбирает то или иное заведение, исключая, конечно, событийность. Наша задача — сохранить эту тенденцию: готовить вкусно, быстро, недорого. Кроме того, мы очень лояльны: гостю всегда доступно на заказ полпорции, если блюдо делится, вплоть до половины лепешки.

Одна из наших новых фишек — наше собственное мобильное приложение, которое совсем скоро станет доступно широкому кругу наших гостей. В приложении есть ряд очень прикольных функций. Например, предзаказ, что очень удобно, так как манты готовятся 35 минут. Можно будет заказать еду в два клика, и к моменту вашего прихода в ресторан они будут готовы. ну или почти готовы.

Свое приложение — это недешевое удовольствие, но, надеюсь, оно того стоит. Думаю, если оно станет востребованным, это очень серьезно начнет менять рынок. Я вообще предрекаю в ближайшие три-пять лет эволюцию на рынке, как когда-то было со службами такси. Я помню времена, когда в Казани работали такси «Барс», «Ласточка» и много других: диспетчер по рации связывался с водителями и назначал тебе машину. Где все они сейчас? Немалую долю рынка заняли такие онлайн-игроки, как Uber или «Яндекс.Такси». От этого выиграл рынок, услуги стали прозрачнее. То же самое будет и на рынке общепита. Поэтому мы и развиваем онлайн: запустили сайт, где можно заказать доставку, внедрили множество функций в приложение — заказ в ресторане или домой, накопление баллов, просмотр истории посещений и отправка сообщения мне лично.

Кроме этого, мы открыли кол-центр, чтобы перезванивать гостям, общаться с ними. Недостаточно быть просто хорошим человеком — это сегодня не профессия. Как собственник компании я должен узнавать, все ли нравится моим гостям.

— Как известно, одна из составляющих любого кафе — это официанты. Причем обычно их доход сильно зависит от чаевых. Но если клиент платит безналом, то приходит с пустыми карманами, и все: мотивация персонала падает!

— Есть такая проблема. Мы заморочились по этой теме и написали письмо в федеральную налоговую службу. Рост объем безналичных платежей — это классно, но официанты так не считают: уровень чаевых падает, потому что у людей, на самом деле, просто нет с собой наличных денег. Мы изучили Налоговый кодекс России, я задавал вопрос на встрече «Бизнес и власть» главному налоговому инспектору Татарстана. Мы трактуем, что чаевые — это не заработок, а акт безвозмездного дарения физлица-клиента физлицу-официанту. Мы как юрлицо вообще не хотим участвовать в этом процессе. В нашем мобильном приложении мы поставили функцию «Чаевые для официанта». Технически мы подготовились и сейчас ждем ответа от ФНС.

«Если в этом году плотно выйдем в онлайн, то в следующем хотим приобрести под свои объемы крестьянско-фермерское хозяйство. Там будем выращивать собственные помидоры, огурцы, зелень»

«МЫ УЖЕ ЗАПУСКАЛИ ДОСТАВКУ, НО ОБЛАЖАЛИСЬ И ЗАКРЫЛИ ЕЕ»

— Как еще сегодня можно привлечь гостей?

— Для улучшения качества продукта, что нами делается ежедневно, мы запустили свои заготовочные цеха. Есть общий мясной цех, общее мучное производство. Скоро мы запускаем свой кондитерский цех — это целесообразно, учитывая, что скоро у нас будет 7 ресторанов.

Мы решили пойти по очень интересному пути: сначала создали продукт, потом — объем и нарастили его. После поняли, что есть смысл оптимизировать процессы и сделать общую переработку. Например, в месяц мы перерабатываем около пяти тонн мяса. Начали анализировать входящие цены и поняли, что они просто дикие. Вот, например, Абердин-Ангус — мраморные телята — стоят 120–130 рублей за килограмм живого веса. Потом мясо разделывается на отруба: там своя экономика. Фрукты и овощи — отдельная тема. Казалось бы, есть множество разных теплиц, но их продукцию берут перекупы и продают с прилавка чуть ли не в три раза дороже... Мы продолжаем считать, но четко понимаем, что если в этом году плотно выйдем в онлайн, то в следующем хотим приобрести под свои объемы крестьянско-фермерское хозяйство. Там будем выращивать собственные помидоры, огурцы, зелень. Все это будет экологически чистое. У нас есть договоренность с «Белой дачей» (поставщик «Макдоналдса» — прим. ред.) о покупке их франшизы.

Идея такая, чтобы завести и собственных коров. Это же круто! Может получиться симбиоз — собственное производство, собственная переработка, собственная служба доставки. Мы сможем доставлять не только готовые блюда из ресторанов, но и фермерские продукты, и каждый ресторан рассматривать в том числе как точку продаж этих продуктов. Всерьез начинаешь задумываться о том, что ты ешь, когда у тебя появляются дети. Как молоко может храниться полгода?! Не может такого быть с настоящим и полезным продуктом.

— О каких объемах производства в КФХ идет речь?

— Сейчас мы рассматриваем покупку хозяйства в Лаишево — там около 100 гектаров земли. Это, скажем, на вырост. У хозяйства есть и свой лес. Мы ищем место, чтобы рядом было даже свое озеро для выращивания рыбы. Например, карп — уникальная рыба, которая не требует каких-то особенных условий. При этом она быстро растет, и это качественный продукт.

Кроме этого, мы посчитали, сколько закупаем сыра, и поняли, что есть смысл строить свою сыроварню. Отличный сыр готовит у себя Аркадий Новиков. Попробовав его камамбер, я был в восторге. Понятно, что есть вещи, которые мы никогда не научимся делать хорошо. Например, твердые сыры, но мягкие можно сделать качественно и вкусно.

«В нашей ситуации наш работодатель — это наш гость. Если плохо относишься к гостю, очень скоро останешься без денег и работы»

— Планируете открываться еще в каких-то торговых центрах?

— В этом году откроем только ресторан в «Южном» и будем продолжать выстраивать работу как сетевой проект. Есть еще несколько объектов, которые интересны нам в Казани — «Тандем», а также район, где расположены рестораны в районе улицы Чернышевского. Все эти планы мы оставляем на следующий год. Я понял, что нужно завершать сумасшедший марафон и открывать один ресторан в год, без спешки.

— Вы упомянули про развитие собственной доставки. Какое-то время доставка из ваших ресторанов работала, но затем закрылась. Какие планы на этот сегмент?

— Как я вообще решил выходить на рынок доставки? Меня тогда безумно взбесила служба доставки Delivery Club (агрегатор, объединяющий в себе сотни служб доставки еды и продуктов в десятках городов России, — прим. ред.). Представители компании пришли ко мне и сообщили, что при условии сотрудничества я должен отдавать им 35 процентов с каждого заказа, чтобы они возили мою еду. Я объяснял им, что у меня очень маленький уровень наценки, потому что мы берем объемом. И отдавать треть — это безумие, я буду работать себе в убыток. Ответом было напоминание, что компания — «безусловный лидер рынка».

По факту получается так, что какие-то программисты создали удобный пользовательский интерфейс, чтобы клиенты использовали его в качестве агрегатора. У компании нет своих ресторанов, и это просто очень дорогой «официант»-посредник между кухней и клиентом. Я анализировал эту ситуацию: я могу представить свой товар лицом, и в нашем приложении мы создали удобный интерфейс. Изучив опыт и локальных, и федеральных игроков, мы поняли, что локально сможем конкурировать на этом рынке. Наша платформа пока называется PLove, но в перспективе это будет отдельный бизнес — честный и справедливый. Мы хотим подключать местных партнеров, но не планируем получать больше 10 процентов от стоимости заказа.

Мы действительно уже запускали доставку, но облажались и закрыли ее. Изучили, в чем была проблема, устранили ее и сейчас в тестовом режиме снова возим еду. Мы дополнили наш ассортимент пиццерией, кавказской кухней.

В планах также есть создание качественного ресторана паназиатской и ближневосточной кухни, но это больше инвестиционный проект. У меня есть друг – Бейтемир Асенов (экс-промоутер и управляющий партнер клубов «Рай» и Legend, ресторана Extra-Lounge «Бурбон», сейчас управляющий партнер ресторана Noble — прим. ред.). И мы давно планируем начать сотрудничество. Он веселый, творческий человек, у которого получается делать интересные проекты. Мы ребята, у которых есть наработанные ресурсы, и мы готовы объединиться. Проект будет называться Makao Kitchen, мы ищем под него площадку. Долгое время вели переговоры с «Сувар Плазой», но, к сожалению, не договорились по условиям.

«Мы конкурентны по фуд-корту со всеми, потому что наш средний чек — 576 рублей — доступный в категории фастфуда. Но при этом у нас полноценное заведение, где гостя встретят, подадут меню, обслужат официанты»

— Как себя показал в первые месяцы работы ваш новый проект Cream Coffee? Есть планы расширения?

— С этой пиццерией мы вывели на рынок новый продукт — римскую пиццу скрокьярелла. Сейчас проект показывает хорошую динамику роста. Если честно, для меня это проект-эксперимент, потому что мы не используем стандартные управленческие приемы чайхоны PLove. В Cream Coffee нет своего директора, а есть менеджеры. Мы упростили ряд бизнес-процессов, и я только направляю проект. Пока индекс лояльности клиентов у нас очень высокий. Если так продолжится, к концу года, возможно, откроем еще одну пиццерию.

Мы прислушиваемся к гостям. Было очень много вопросов про халяль и пожеланий халяльной пиццерии. Мы бы, конечно, были счастливы сделать такую, но как сделать халяльной пиццу пепперони? И я не считаю, что все заведения должны быть халяльными. В PLove у нас кухня халяль, но мы никогда не позиционировали себя как халяльный ресторан, потому что у нас еще есть алкоголь, играет музыка.

Но сейчас мы выделяем доставку в отдельный бизнес и построили доставочную станцию, поэтому сможем удовлетворить категорию гостей, которым нужна продукция халяль. В пиццерии пиццы халяль нет, но на производстве на доставочной станции мы ее готовим. Планируем открыть до конца года еще два доставочных пункта: одна работает на улице Гоголя, вторую планируем открыть в районе Азино, третью — в Ново-Савиновском районе. Надеемся, что в следующем году сможем дать потребителю гарантию: доставка за 45 минут или бесплатно. Для объективного отсчета времени сделаем специальную кнопку в мобильном приложении.

«НА РЫНКЕ БЫЛИ ЧУЖИЕ ЛЮДИ, ПОЭТОМУ БЫЛО МНОГО ПАФОСА»

— Оправился ли рынок после кризиса 2014 года? Стали ли люди больше ходить по ресторанам и оставлять там больше денег?

— Я считаю, что лучшее, что произошло с нашим рынком, — это 2014 год. Он качественно вычистил рынок от неэффективных компаний и обнажил проблемы. Появился новый рынок. И важно было переродиться, перестроиться под новые реалии, понять, что у тебя больше не будет сыра «Грана Падано» за доступные деньги... Здесь же, кстати, возник и вопрос неоправданных зарплат в том смысле, что иногда они завышены. Например, повар, готовящий стейки, может получать 100 тысяч рублей, хотя пожарить кусок мяса может и учащийся ПТУ! Я это понял в ресторане «Родео»: самое важное — готовить по технологии, и все!

На рынке были чужие люди — строители, представители других сфер, которые захотели диверсифицировать бизнес, поэтому было много пафоса. Сейчас, слава Богу, рынок приобретает профессиональные очертания. Появляются игроки, которые выдавливают старые неэффективные компании. Если ты не будешь гибким — все, досвидули, твои конкуренты тебя раздавят!

«Мы открыли кол-центр, чтобы перезванивать гостям, общаться с ними. Недостаточно быть просто хорошим человеком — это сегодня не профессия»

— Только в первые несколько месяцев в этом году открылись несколько десятков новых заведений. Почему так много и откуда они все берутся?

— Общепит — очень живой рынок. И сейчас он, кто бы что ни говорил, на подъеме. Об этом свидетельствует и количество новых заведений. Многие из новых проектов — Sebbie, «Чайхона №1 Easy», Osteria Mario и другие — открыли москвичи, у которых есть ресурсы. Но есть и интересные региональные проекты, например, «Утка в котелке».

Крутой тенденцией стало то, что после прихода в Казань холдинга RESTart Brothers очень много федеральных компаний захотели попасть на наш рынок. Конкуренция усилится, соответственно, улучшится качество оказываемых услуг.

— Какие тренды сегодня в Казани по кухне, по интерьеру?

— Тренд такой: все стремятся к простой и понятной еде. Осталось всего несколько пафосных ресторанов. В интерьере стало больше дорогой простоты. 

— В конце прошлого года серьезно обновился фуд-корт в «Меге». Насколько это современно? Московские эксперты говорят, что в тренде уже не фуд-корты, а фуд-холлы...

— Все очень круто, но я считаю, что «Мега» совершила одну стратегическую ошибку — посадила на фуд-корт неподготовленные концепции. В ближайшее время в этом торговом центре, я уверен, закроется два ресторана казанских игроков. Нужно было дать потребителям большее разнообразие форматов, потому что «Шоколадница», «Старбакс», Zest и «Мама Дели» конкурируют между собой в кофейном формате. Хотя последнее заведение это даже не кофейня, потребители воспринимают его именно так.

Что касается фуд-холлов, не так давно я беседовал с человеком, который придумал формат уличной еды в России — это Анастасия Колесникова (основательница проекта «Местная еда», идеолог фуд-инкубатора, Москва — прим. ред.), и мы договорились о сотрудничестве, если найдем подходящую площадку. Я называю этот проект «Крафтовый фуд-корт». Я изучал в Москве рынки, фуд-холлы, и это очень крутая концепция, но только в случае высококачественной реализации, подбора правильных арендаторов. Этот проект я рассматриваю исключительно как девелоперский, и у меня нет задачи поставить на нем только свои заведения. Напротив, задача — создать такую концепцию, когда ты являешься платформой — не посредником! — между производителем и покупателем. Не берешь продукт за 10 рублей, чтобы, условно, продать его за 20. Я хочу, чтобы повар смотрел в глаза конечному потребителю.

В таком проекте важна организация процесса. Если это будут делать какие-то госструктуры, не понимая специфики рынка, скорее всего, они не добьются выдающихся результатов. Этот фуд-корт должен стать народным.

«Тренд такой: все стремятся к простой и понятной еде. Осталось всего несколько пафосных ресторанов. В интерьере стало больше дорогой простоты»

— В Казани на продажу очень часто выставляются небольшие кальянные и суши-бары, а также квестовые форматы. Почему последние не приживаются в нашем городе или так происходит и в других городах?

— На самом деле все приживается. Просто очень много людей, как я уже говорил, ошибочно рассматривают услуги как возможность диверсификации своего бизнеса. Но любые услуги — это бизнес, над которым надо работать самому.

Как это обычно выглядит? Кто-нибудь из строительства или другого бизнеса прочитал историю успеха квестовой комнаты или кальянной, которую открыл знакомый его знакомого и взорвал рынок, и решает сделать так же. Люди пытаются скопировать успех, нанимают сотрудника за 25 тысяч рублей и говорят: «Надо повторить». Надо понимать, что уровень компетенций и мотивации сотрудника за 25 тысяч, скорее всего, недостаточен для повторения многомиллионного успеха. Открылось заведение, приходят друзья, говорят, что все классно, но больше не возвращаются, потому что в другом месте качественнее, атмосфернее. Сотрудник говорит, что недостаточно средств вкладывается в рекламу, и собственник начинает это делать, но уже поздно. В результате на Avito появляется очередное объявление о продаже готового бизнеса. 

— Почему в Казани нет заведений с монокухней?

— В Казани чем разнообразнее меню, тем лучше. Формат моноконцепций у нас не заходит, потому что рынок пока просто не готов. Даже в Москве это не особо распространено.

— Открыть свой ресторан было легче 5 лет назад или сегодня?

— Однозначно, сегодня. К счастью, сейчас есть технологии, более-менее цивилизованный рынок. 5–7 лет назад была меньше конкуренция, но и спрос, и средний чек были другие. Сейчас средний чек гораздо ниже, а чем ниже чек, тем выше массовость.

Правила игры понятны, все открыты. У нас даже был интересный кейс — недавно к нам приезжали на стажировку ребята из Альметьевска, у которых там есть несколько заведений. Мы открыто им обо всем рассказали, водили по цехам, кухням.

«Я считаю, что образование в учебных заведениях в нашей сфере пока не соответствует вызовам времени»

— В 2013 году вы говорили, что «через 5 лет все сведется к тому, что все пойдут по пути „Макдоналдса“ в хорошем смысле — переход на полуфабрикаты высокой готовности». Насколько оправдались ваши прогнозы?

— Москва уже давно пошла по этому пути, я тоже. В столице практикуют даже аутсорсинговые заготовочные цеха. У нас в компании есть отдельные доготовочный и заготовочный цеха. Технологии позволяют все это делать. Мы даже овощи чистим в одном месте, и в ресторанах у нас вообще нет грязной тары. Но для многих моих коллег естественно в каждом ресторане иметь мясной, кондитерский и другие цеха. В итоге эти расходы они включают в стоимость блюд, перекладывая свои затраты на потребителя. Иначе говоря, на выходе получают тот же продукт, только дороже. 

«НЕЛЬЗЯ ИГРАТЬ НА ОДНОЙ ШАРМАНКЕ 20 ЛЕТ»

— Расскажите о себе, откуда вы?

— Я приехал в Казань в 2004 году из солнечного Ташкента. Трудовую деятельность начал барменом в боулинг-клубе «Тимерхан», потом работал в сети казино «828» и ресторане «Рубаи». После этого трудился в развлекательном центре «Феникс» и «Нур-холдинге» — руководил общепитом, столовыми в автосалонах группы. Недолгое время проработал в комплексе «Туган авылым», после чего уехал в Москву. Там я занимался организацией питания сотрудников компании «Ашан», а уже потом вошел в проекты «Дархан» и «Родео». С них начался мой путь как ресторатора в столице республики.

— За годы со времени первого интервью нашей газете изменилось ваше семейное положение.

— Я не афиширую в соцсетях свою семейную жизнь, но, действительно, в 2014 году я женился — как раз накануне своего увольнения и начала свободного плавания. Я вернулся из свадебного путешествия и расстался с партнером по бизнесу. Я счастлив в браке, у меня прекрасная жена, которую я очень люблю, и двое детей — сын и дочь. Еще у меня есть старший сын от первого брака, скоро ему исполнится 10 лет.

— Вы планировали получить высшее образование и поступили в Институт управления, экономики и права. Удалось получить диплом?

— Меня отчислили, потому что я не посещал занятия.

«Сейчас, слава Богу, рынок приобретает профессиональные очертания. Появляются игроки, которые выдавливают старые неэффективные компании»

— Видите необходимость в этом дипломе?

— Моя супруга настаивает на его получении, и я тоже вижу смысл в образовании — никогда не перестаю учиться, постоянно посещаю какие-то курсы, семинары, мастер-классы, тренинги. Минимум четыре раза в год выезжаю куда-то на обучение. Кроме этого, я сам являюсь спикером, посещаю профильные выставки и мероприятия по России и СНГ, где в том числе выступаю с докладами, тренингами. Меня привлекает в качестве эксперта Казанский федеральный университет.

Но я считаю, что образование в учебных заведениях в нашей сфере пока не соответствует вызовам времени. Возможно, меня четвертуют после таких слов, но образовательный процесс в области гостеприимства, отельного и ресторанного бизнеса очень далек от рыночных реалий, хотя в последние несколько лет прикладываются огромные усилия в этой сфере, так как растет туристический трафик, отрасль развивается.

В условиях ужесточающейся конкуренции нужна постоянная гибкость ума, предложение улучшенных услуг, качества. Надо постоянно работать над собой и бизнесом — нельзя играть на одной шарманке 20 лет.

— Какие у вас есть увлечения?

— Мои главные увлечения — это моя работа и семья. В промежутке я стараюсь очень много читать, иногда смотрю кино. Занимаюсь саморазвитием, постоянно езжу куда-то прокачиваться.

— Не поделитесь с нашими читателями своими секретами успеха в бизнесе?

— Самое главное — степень участия. Если ты владеешь ситуацией на рынке и развиваешься вместе с ним, это станет основой успеха. Второй секрет — любовь к своему работодателю. В нашей ситуации наш работодатель — это наш гость. Если плохо относишься к гостю, очень скоро останешься без денег и работы. Третье — никогда не останавливаться в своем развитии. Важно не терять себя и не почивать на лаврах: сегодня ты чемпион, а завтра про тебя все забыли. Все мы со временем устаем, сдаем позиции. Приходят молодые, голодные, и это прекрасно!