Радик Хасанов, POZIS: «Горячие головы говорили: «Сократи людей!» Но куда деть тысячу человек?!»

Радик Хасанов: «Мы, и это не высокопарные слова, обеспечиваем обороноспособность нашей страны»

«ПОРОХ ВСЕГДА ДОЛЖЕН БЫТЬ СУХИМ»

— Радик Шавкятович, какое сейчас на предприятии соотношение оборонной и гражданской продукции?

— По итогам первого полугодия на долю гражданской продукции приходится 63 процента. По итогам года будет 50 на 50, как и в прошлом году. За эти годы, а я работаю здесь больше 18 лет, мы все проходили. Бывало, что «гражданка» у нас составляла аж 92 процента. В 2012 году гособоронзаказ в силу известных причин был вообще ноль процентов. Нам удалось благодаря нашей настойчивости убедить прежнее руководство министерства обороны. А позиция руководства страны согласуется с нашей: на предприятиях оборонно-промышленного комплекса должна быть и гражданская глубоко диверсифицированная составляющая. Мы всегда придерживались этого. По крайней мере, пока я руковожу, гарантирую, что так и будет.

Благодаря этому нам удалось сохранить коллектив. Тем более что специалисты высшей пробы, которые готовятся не один год, — это товар штучный. Куда деть тысячу человек? Особенно в моногороде Зеленодольске. Были горячие головы, которые говорили: «Что тебе стоит, сократи людей!» Спасибо руководству республики, которое нас поддержало, — десятки наших рабочих участвовали в программе общественных работ, например, в восстановлении острова-града Свияжск.

Большая доля гражданской продукции для нас важна. За счет диверсификации мы уберегли святая святых — производство. А так как наше предприятие — основной производитель одного из видов вооружений, мы, и это не высокопарные слова, обеспечиваем обороноспособность нашей страны.

— К 2017 году вы создаете новое спецпроизводство. Оно оснащается по последнему слову техники?

— Как сказал Дмитрий Рогозин, техника применяется ультрасовременная. Один из принципов развития нашего бизнеса: твоя продукция, что военная, что гражданская, должна быть лучше, чем у конкурентов. К тому же в данном случае мы стремились создать комфортные рабочие места. В каком состоянии у нас было производство холодильников и какое оно сейчас — две большие разницы. Но я им как руководитель еще не удовлетворен.

«В каком состоянии у нас было производство холодильников и какое оно сейчас — две большие разницы»

— Что именно вам не нравится?

— То, что еще много ручного труда. Это относится и к специальному производству. Посещая зарубежные компании, мы видели, что так бесконечно продолжаться не может — мы должны быть высокомеханизированными. Поэтому еще в начале 2000-х годов задумались, что делать и за счет чего. Начали разрабатывать концепцию. Просто в инициативном порядке. К счастью, мы к этому времени уже имели собственный инженерный центр. Кстати, один из сильнейших в оборонно-промышленном комплексе страны. К сожалению, отраслевые институты тогда практически не занимались модернизацией. И в бюджете в рамках федеральных целевых программ, как сейчас, на это не предусматривались средства. Как бы трудно ни было, мы изыскали на развитие миллионы рублей. Время подтвердило нашу правоту. Когда мы в числе первых вошли в госкорпорацию «Ростехнологии» (ныне «Ростех») и нас включили в программу реконструкции и реформирования ОПК до 2020 года, наш проект уже был готов.

— То есть он оказался чрезвычайно своевременным?

— Да. Это еще один наш принцип: работать на опережение. И мы сработали. В конкурсе по разработке этого проекта победила, я считаю, одна из лучших инжиниринговых компаний — ЗАО «Гипронииавиапром» Бориса Тихомирова. Это будет одно из лучших производств боеприпасной отрасли не только в России, но и минимум в Европе. Некоторым видам оборудования в мире аналогов единицы.

— Этот проект предполагает бюджетное финансирование?

— Да. Большая часть — это средства федерального бюджета. Само предприятие тоже участвует. Это обязательное условие. Нам удалось привлечь серьезные инвестиции. И мы их успешно освоим.

В результате минимум в два раза повысится производительность труда и примерно на 50 процентов — энергоэффективность. Кроме того, это абсолютно экологически чистое производство: нет никаких отходов кроме стружки. Мы будем применять на нем лазерные технологии, много робототехники и мехатроники. Вместе с нашими партнерами за последние три года внедрили больше 30 опытно-конструкторских работ. Должно получиться очень здорово.

— Наверное, это еще более повысит вашу загруженность?

— Мы и в этом году серьезно загружены. На следующий год у нас тоже неплохая перспектива. Но вообще мы всегда ставили себе задачу уйти от стратегической зависимости оборонзаказа. Бюджетные деньги — это баловство. Мы стремимся работать в конкурентной среде. Она держит в тонусе и побуждает к творчеству.

— Утверждают, что на 2016 год POZIS получил такой объем оборонзаказа, что не смог справиться сам и отдал часть заказа другим предприятиям.

— Нет, это обычная производственная кооперация. Для выполнения гособоронзаказа у нас есть все возможности.

— Тем не менее с 2018 года прогнозируют падение объемов оборонной продукции.

— У нас долгосрочная стратегия развития гражданской продукции. Например, сейчас мы развиваем еще и инжиниринг. Делаем разработки даже для ведущих предприятий ракето- и вертолетостроения. Кроме того, серьезно работаем над расширением экспорта. В том числе продукции военного назначения. Что-что, а боеприпасы — это расходный материал. Из истории мы знаем, что при любых военных действиях необходимы хлеб и боеприпасы. А в связи с этими санкционными мерами мировое сообщество просто ошалело. Санкции против инвалидов во время Паралимпийских игр — это уж вообще, это показывает их бессилие. Они уже не знают, где нас куснуть, поэтому порох у нас всегда должен быть сухим.

«ТОРГОВЫЕ СЕТИ ТРЕБУЮТ В ДВА РАЗА БОЛЬШЕ ХОЛОДИЛЬНИКОВ»

— Какая у вас прогнозируется выручка по 2016 году?

— Около 10 миллиардов рублей. Мы могли бы сработать и больше. Но, к сожалению, не обеспечиваем спрос по холодильникам. Мы уже сегодня должны производить их в два раза больше. Такова потребность рынка.

— И мгновенно переориентироваться невозможно?

— Чтобы нарастить объемы, надо вкладывать деньги в развитие производства и его модернизацию ежегодно!

— А свободных средств нет?

— Ссудного капитала нет. Он в нашей стране не развит. А банки дают кредиты под драконовские проценты. Дали бы POZIS, например, хотя бы полмиллиарда невозвратных субсидий, мы бы точно в течение года произвели гражданской продукции на 2 миллиарда рублей больше. То есть не 5, как прогнозируем, а 7. А это уже другая налогооблагаемая база.

— Куда вы экспортируете свою продукцию?

— В страны СНГ. В том числе Молдову, Украину, Армению, Казахстан, Узбекистан, Туркмению, Азербайджан. Экспортируем и в Грузию — через Армению. Можно было бы поставлять и дальше, и больше. Но и здесь не обеспечиваем потребности. В Израиль сейчас поставили пробную партию. До конца года мы получим на холодильную технику сертификат на соответствие требованиям евростандарта.

— Это сложные требования?

— Это противодействие. А мы с чего начали? Для зарубежных производителей в рамках ВТО создаем условия, а для своих нет.

«Поставили два холодильника рядом, разрисовали под единый стиль. Это выход для любой хозяйки плюс экономия семейного бюджета»

— К примеру, у вас под боком, в Челнах, появился китайский Haier...

— А мы хотим войти на китайский рынок.

— В качестве ответной меры?

— Нет, мы системно развиваем экспорт. Могу сказать однозначно: китайцев скрыто субсидируют на государственном уровне, да еще и цена кредита у них в разы дешевле. Ну не может быть, чтобы цена холодильника, который входит к нам растаможенный, даже не покрывала прямые материальные затраты российских производителей. У нас сейчас на некоторые модели холодильников ввозная пошлина уже меньше 10 процентов. А у них минимальная ввозная пошлина — 17, а по некоторым моделям и 30 процентов. Вот вам и ответ. Мы ведь ничего не требуем, кроме как равных конкурентных условий.

И конкуренции не боимся. Всякий раз, когда на наш рынок заходили LG, Bosch или Веkо, слышали: «Вам приходит конец». Кстати, турецкая компания, которая появилась у нас первой, два года назад уже остановила свое производство — преференции закончились. Они прекрасно считают свою доходность.

Я пока не удовлетворен холодильным производством — еще много ручного труда»

«СКАЗАТЬ, ЧТО СИТУАЦИЯ БЫЛА ТРУДНАЯ, ЗНАЧИТ НИЧЕГО НЕ СКАЗАТЬ»

— Вы помните свое появление на заводе?

— Когда в марте 1998 года я пришел на ПОЗиС, на нем кроме охраны, дежурных диспетчеров и подстанции ничего не работало. Ничего! За весь 1998 год было произведено продукции меньше чем на 55 миллионов рублей. Зато был 11-месячный долг по зарплате. Сказать, что ситуация была трудная, значит ничего не сказать.

— С чего вы начали?

— Созвали на предприятие всех работников, которые почти 1,5 года простаивали. Но две трети зарплаты мы им должны были платить по закону. Наши экономисты говорили: «Невыгодно их вызывать, работы-то все равно нет». Я им в ответ: «Невыгодно стоять». Около 150 человек сразу уволились.

Госзаказа не было. Спасибо Минтимеру Шариповичу Шаймиеву и Евгению Максимовичу Примакову, они нам впоследствии помогли. Долг у предприятия в то время был огромный — больше 100 миллионов рублей. Поэтому мы начали думать, как его загружать. Издали красивый каталог нашей продукции на двух листах. Сфотографировали холодильник, которого у нас еще не было. И поехали по странам СНГ. Так шаг за шагом начали запускать конвейер. И ведь запустили. Надо своевременно принимать амбициозные управленческие решения и не бояться никаких трудностей.

«А какой красивой цветовой гаммы у нас холодильники!»

«НАМ ДАЛИ 20 МИЛЛИОНОВ — МЫ БЫЛИ В ШОКЕ»

— И все-таки как вам это удалось?

— Я пошел к банкирам. Считаю, что настоящие банкиры — с государственным подходом, как бывший председатель Нацбанка РТ Евгений Борисович Богачев и экс предправления банка «Татарстан» Геннадий Николаевич Захаров. Говорю: «Дайте мне, пожалуйста, денег». Они в ответ: «У вас нет залоговой базы». Шутя, отвечаю: «Я сам себя заложу, но средства вам верну». Конечно же, помогли работавший тогда премьер-министром Рустам Минниханов и наш первый президент. Нам дали деньги. Мы начали делать товар, торговать им и потихоньку раскручиваться.

А в 1999 году после визита на завод один из вице-премьеров российского правительства выделил нам 20 миллионов безвозмездных и безвозвратных средств. Мы, откровенно говоря, были в шоке. До сих пор об этом помним и благодарим.

— Эти средства вы направили на производство?

— Только на производство. Мы все делаем для его развития.

— И как оно развивалось?

— Сложно. Мы не умели ни проектировать, ни дизайн-проект разрабатывать. Да и разрабатывать было некому.

«Наши федеральные сети «Эльдорадо», «М.Видео» просят все больше наших холодильников»

— Еще не было соответствующих служб?

— У нас были опытные конструкторы, но без той энергетики и креативности, которая должна быть. Поэтому мы начали обучать молодежь. В нашем холодильнике используется более 270 видов материалов и комплектующих. Тут и химия, и физика, и термодинамика, и электроника, и гидравлика. А главное — душа. Главным конструктором я назначил Олега Козулина. Знаете, сколько ему было лет? 26. Пришел парень, худенький как палочка, а сейчас это уже матерый конструктор. Или другой пример — Сергей Ишмухаметов, который со своими коллегами, тоже молодыми, конструирует не только сложную оснастку и технологические линии, но и изготавливает сложнейшие стенды для испытаний узлов ракетных двигателей последнего поколения, вертолетов и самолетов, кораблей.

— Учитывая, что законодатели холодильной моды — итальянцы, вы на их продукцию обратили внимание в первую очередь?

— Мы изучали ведущие компании. Посетили и Bosch, и Siemens, и Whirpool. С Candy чуть не создали совместное предприятие.

— А почему «чуть?

— Они просто побоялись.

— Партнерства с малоизвестным предприятием из России?

— Не этого. Руководители этой компании, во-первых, были консервативными. А во-вторых, считали себя великими: должно быть по-нашему. Но я им сказал: «Создаем СП. Производим вместе, продаем вместе». Они испугались, что мы будем активно развиваться и помешаем их головной компании.

«Конкуренции мы не боимся. Всякий раз, когда на наш рынок заходили LG, Bosch или Веkо, слышали: «Вам приходит конец»

«МЫ ДАЖЕ КОЛОТИЛИ ХОЛОДИЛЬНИК КУВАЛДОЙ»

— Ваши подчиненные говорят, что вы практикуете еженедельный обход предприятия.

— Это так. Каждую субботу мы с коллегами — моими заместителями, главными специалистами — обходим завод. Обсуждаем проблемы качества, выполнения программ модернизации, разработку новых моделей. До сих пор проводим техсоветы. Как и дни качества, на которых разбираем все до мелочей. Было дело даже колотили холодильник кувалдой.

— Зачем?!

— В начале 2000-х годов случалось, что выпускали некачественную продукцию. Как-то поступила рекламация на изготовленный нами холодильник из Новосибирска. Мы его привезли, поставили в центре главного конвейера. Собрали тех специалистов, кто это сотворил. Говорю: «Вот вам кувалда — бейте». Исполнители и мастер отказались: «Не будем». Начальник цеха тоже. Как и мой заместитель по качеству и зам по производству: «Вы что? Это же холодильник!» Говорю: «Тогда я буду бить сам». Снял пиджак, взял кувалду...

«У нас минимум в пять раз, чем в Европе, дороже кредитные средства. Как же можно конкурировать?»

— Эффект-то эта акция имела?

— Потрясающий. Виновник кричал: «Не надо!» Говорю: «Давайте тогда договоримся производить только качественную продукцию». А кувалду велел повесить в комнате мастеров в глубине конвейера. Там она с надписью «Долой брак!» и висит уже более 15 лет.

Чтобы было качество, нужно любить товар, который производишь, и никогда не быть удовлетворенным достигнутым результатом. Когда мы 1998 году возобновили выпуск холодильников, я купил один из них и увез в деревню. Мама тогда еще здравствовала. Сказал ей: «Приеду и сам распакую».

— Для вас это было так важно?

— Очень. В выходные все внимательно осмотрел, хотя я тогда в холодильниках не очень разбирался.

— Что было самым сложным?

— Долго не удавалось изменить психологию людей, чтобы они поверили в свои силы и возможности. Мы даже на фронтоне завода в качестве психологического воздействия вывесили тогда огромный баннер: «Мы лучшие!»

«В оформлении холодильника могут быть даже использованы кристаллы Сваровски. Как, например, этот выставочный образец с логотипом корпорации «Ростех»

«ВЫ ИГРАЕТЕ В ФУТБОЛ ЛИШЬ НА ОДНОЙ ПОЛОВИНЕ ПОЛЯ»

— В каком направлении сейчас движется мода на холодильники?

— Какое главное предназначение холодильника? Сохранить продукт свежим. Это и есть главное. Все остальное — маркетинговый ход.

— Что отвечает за свежесть продуктов в холодильнике?

— Компрессор, испаритель и хладагент, а также надежность теплоизоляции.

— Компрессоры импортные или их уже удалось заменить отечественными?

— Компрессоры нельзя заменить — в России их нет. Мы работаем с итальянскими партнерами. Они номер два по объему продаж компрессоров, а по надежности, может быть, даже номер один. Мы очень довольны работой с ними. Они молодцы: настолько гибкие и открытые. Даже к волатильности рубля к евровалюте подошли гибко.

В прошлом году мы начали с ними переговоры. А потом случилась декабрьская девальвация рубля. Говорю коллегам: «Готовим визит на один из их крупных заводов под Турином. Попросите, чтобы приехали ведущие финансисты компании Embraco. Надо отдать должное итальянцам, руководитель головного офиса в Бразилии приехал в Италию на переговоры с нами. Мы начали по европейскому времени в 9 часов утра, а завершили в час ночи. Зато получили большую скидку и отсрочку платежа. А у них произошел чрезвычайно большой рост продаж, чем они очень гордятся.

«За эти годы мы вложили почти 2 миллиарда рублей в модернизацию»

— В целом насколько значительна роль импортных комплектующих?

— Несколько лет назад она у нас составляла более 80 процентов. Сейчас по холодильникам мы довели ее до 47 процентов. В медицинских холодильниках доля импорта составляет около 53 процентов.

— В чем главное преимущество ваших холодильников?

— Мы делаем то, что нужно людям. К примеру, стоит морозильник и стоит. Но если это морозильник No Frost, он даже не уходит — убегает.

Торговля в конце 2010 года - начале 2011-го все настойчиво просила такие холодильники. Но итальянцы, с которыми мы тогда работали, увещевали: «Господин Хасанов, не надо. Вы лучше делайте, чтобы холодильник качественнее морозил. Это главное». Один из наших партнеров, болельщик ЦСКА, сказал мне: «Вы играете в футбол на одной половине поля. Только защищаетесь — не нападаете». И мы, планируя производить холодильники с системой No Frost с 2015 года, форсировали события и выпустили их уже в конце 2012 года - начале 2013 года.

В свое время мы работали также и с итальянскими дизайнерами. Но, изучив их опыт, убедились: не то. Говорю: «Ребята, мы разве сами не можем?» Для начала создали центр разработок и дизайна и начали сами разрабатывать дизайн-проекты, конструкторскую документацию на холодильники. Научились этому, выяснилось, что, оказывается, не умеем делать вакуум-формы, штампы, которые приобретали в Италии и Германии. Стали осваивать их. В результате сейчас выпускаем достойные холодильники, которые конкурируют с мировыми брендами. А какой они у нас красивой цветовой гаммы! И исключительно надежные. Мы отслеживаем весь жизненный цикл нашей продукции.

«Покрытие дверцы холодильника может имитировать кожу. Это тоже ручная работа»

«ЭТО БЫЛО НА УРОВНЕ ИНЖЕНЕРНОГО ИНСТИНКТА»

— Вы активно развиваете еще и производство медтехники...

— Холодильное медицинское оборудование мы начали выпускать первыми в России. Сейчас у нас на него есть международная сертификация.

— Как вы к этому пришли?

— Это было на уровне инженерного инстинкта. Я увидел за рубежом медицинские холодильники. Говорю своим коллегам: «Какая разница, что производить?» Они сомневались: «Это, наверное, трудно и долго». Но лиха беда начало. Лет 5 назад мы заняли около 70 процентов российского рынка медтехники.

Здравоохранение хоть при царе Горохе, хоть при коммунистах или развитом капитализме было, есть и будет. В прошлом году в России только бюджетных закупок лекарств и медтехники было сделано более чем на триллион рублей. Из них немногим более 15 процентов пришлось на отечественные медизделия. Куда ушли остальные бюджетные средства? Зарубежным производителям.

— В холодильной медтехнике раньше тоже преобладал импорт?

— Да, но сейчас уже более 80 процентов составляет наша, отечественная, техника.

В этом году мы продадим медтехники более чем на 600 миллионов рублей. По результатам 9 месяцев рост по отношению к прошлому году — больше 170 процентов. И это мы еще не обеспечиваем всей потребности.

«У нас запатентована технология: на металле, как на холсте, пишется полноценная картина»

— Что способствует росту продаж?

— Во-первых, узнаваемость: мы уже известны на рынке. Во-вторых, ужесточаются требования к хранению лекарств. И это правильно. Холодовая цепь — это целая наука. Согласно ей лекарства, например, инсулин, должны храниться и перевозиться в строжайших условиях. Поэтому наряду с тем, что мы производим холодильники, наши специалисты входят в экспертный совет по медизделиям в минздраве, росздравнадзоре, минпромторге. В 2006 году за первую разработку группа наших специалистов получила премию РТ в области науки и техники. Я очень благодарен нашим татарстанским врачам, руководителям и специалистам минздрава РФ и республиканского центра переливания крови. Вместе с ними мы мощнейший медицинский научно-производственный тандем, который дает хорошие результаты. Замечу: единицы производителей в мире могут освоить холодильники со сверхнизкой — до минус 90 градусов — температурой для длительного хранения крови, плазмы и т. д.

— Вы видите в этом направлении для себя перспективы?

— Не только видим — мы уверены. И полученный сертификат евростандарта открывает перед нами новые возможности. Сейчас мы формируем список рейтинговых выставок, включая международные, чтобы принять в них участие.

— А насколько велик интерес к вашим холодильным шкафам для вин?

— Колоссальный. Виноделие — это выгодный бизнес, которым занимаются богатейшие люди. Некоторые бутылки вина дороже, чем сам холодильник.

— Другой вопрос, насколько этот бизнес развит в России.

— Мы сейчас поставляем винные шкафы в Армению, Молдову, Азербайджан. Через них пойдем дальше. Многие производители винных шкафов забеспокоились, увидев нашу линейку холодильников...

«Холодовая цепь — это целая наука»

«ПРЕОДОЛЕВАТЬ ТРУДНОСТИ ДЛЯ НАС НЕ НОВО»

— В связи с девальвацией рубля спрос на ваши холодильники увеличился?

— Спрос на нашу продукцию устойчивый. Наши федеральные сети «Эльдорадо», «М.Видео» просят все больше наших холодильников. У нас ежегодно в сетях идет рост процентов на 20. Кризис мы не проходили. Но для нас это не ново — преодолевать трудности. Помню, в 2009 году продажи у всех упали: спрос снизился в целом. Все производители холодильной техники были обескуражены. А мы оправились и пошли вперед.

— Сейчас снова аналогичная ситуация?

— Да. В прошлом году в России продажи холодильников снизились на 15 процентов. В этом году рынок выравнивается. Но объемы реализации все равно ниже, чем в 2012 году. Тем не менее на фоне падения продаж у других игроков рынка мы отмечаем их рост.

— Какие у вас сейчас объемы производства?

— За последний месяц мы произвели 40 тысяч холодильников.

— Месяц с месяцем разнятся?

— Конечно. В январе мы полмесяца не работаем, как и в мае. Зимой дороги заметает, весной и летом их закрывают. Когда бизнес-то делать?

«Первый наш холодильник «Мир» 1971 года выпуска занимает сейчас почетное место в выставочном зале предприятия»

— У вас возникают проблемы с доставкой холодильной техники?

— Мы же возим не только холодильники, но и металл, другие комплектующие. Например, вместо того, чтобы везти 30-тонную фуру металла, везем 9-тоннкой — в 3 раза меньше.

Кто решил, что от закрытия дорог бизнес выигрывает? Я, человек с большим опытом в глубоко рыночном бизнесе, считаю, что мы от этого только проигрываем. А в итоге из-за снижения роста продаж недополучает и бюджет.

— Кто на российском рынке ваш основной конкурент?

— Вы лучше спросите, кто лидер? Мы. В прошлом году мы увеличили объемы продаж на 109 процентов. Могли обеспечить рост и на 150 процентов. Но из-за отсутствия ссудного рынка и производственных мощностей недодали продукции. Как и в этом году.

— Вы действительно не боитесь конкуренции?

— Нет. Потому что за эти годы вложили почти 2 миллиарда рублей в модернизацию. А наши специалисты научились разрабатывать, производить и, главное, продавать холодильники, которые по своим качественным характеристикам не хуже мировых. А некоторые модели превосходят и наших конкурентов. В бизнесе не бывает лирики. Там все четко: технологии. К слову, первый наш холодильник «Мир» 1971 года выпуска занимает сейчас почетное место в выставочном зале предприятия.

«Чтобы нарастить объемы, надо вкладывать деньги в развитие производства и его модернизацию ежегодно!»

— Какие у вас на ближайшие годы планы по холодильному направлению?

— Секрет фирмы (смеется). Планы хорошие. Хозяйки будут приятно удивлены.

Вам, наверное, показывали холодильник с программным управлением. Нажал кнопку — и на экране вашего мобильника появляется список продуктов, которых нет в холодильнике. Здорово. Мы готовы производить такие холодильники. Но это очень дорого. Или взять рынок двухдверных холодильников Side-by-Side — он очень маленький. Тратиться на эти модели еще не время. Но наши конструкторы и маркетологи нашли интересное решение: поставили два холодильника рядом, разрисовали под единый стиль. Это выход для любой хозяйки плюс экономия семейного бюджета.

— Вы все время шли по пути автоматизации. Как в связи с этим менялась численность работающих?

— Прежде на производстве холодильников работали более 2 тысяч человек, а сейчас около 1,5 тысяч.

— Специалистов для вас готовят три вуза. Кадровой проблемы как будто быть не должно.

— Один из журналистов два года назад, когда прошел WorldSkills, задал мне вопрос: «Почему у нас только сейчас начали заниматься рабочими профессиями?» Я ему отвечаю: «Я и мои коллеги занимаемся этим уже больше 10 лет». В свое время POZIS предложил создать представительство КАИ в Зеленодольске, которое со временем получило статус института. Он работает на наш завод и на другие предприятия. Программы кадрового резерва у нас разрабатываются на пять лет и успешно реализуются. Мы пошли дальше — создали машиностроительные классы в подшефных школах. Курс так и называется «Инженеры будущего». Дефицита кадров у нас нет, молодежь идет.

— На что вам жалуются подчиненные в часы приема?

— А у меня официально нет часов приема. Секретарь, если обращаются, дает личную электронную почту гендиректора. Это моя просьба или требование, если хотите. Мне можно написать или подойти с тем или иным вопросом, когда обхожу завод. Зачем это делать формализованно — в часы приема? Вдруг человек не может ждать?

«Многие производители винных шкафов забеспокоились, увидев нашу линейку холодильников...»

«ДУМАЕТЕ, КОГОГИН НЕ ПЕРЕЖИВАЕТ, ЧТОБЫ У НЕГО БЫЛ ЛУЧШИЙ АВТОМОБИЛЬ?»

— Как вы относитесь к импортозамещению?

— Я законченный патриот.

— В том смысле, что все, что нужно России, должно производиться в самой России?

— К сожалению, ряд материалов и комплектующих у нас просто не производят. Я поражаюсь порой, насколько мы не любим свою страну. Мы должны доказать, что российские товары ничуть не хуже. Всегда напоминаю молодым специалистам: мы в обязательном порядке должны научиться делать глубоко рыночную продукцию, конкурентную не только на российском, но и на мировом рынках.

— Но это сложно.

— Конечно. Но нам, я считаю, это удалось. Наша продукция нами выстрадана. Думаете, Когогин не хочет, чтобы у него был лучший грузовой автомобиль? У нас с Сергеем Анатольевичем очень добрые, товарищеские взаимоотношения. Тем более что он наш, зеленодольский. Или Вадим Александрович [Лигай]? Мы спорим, переживаем. В том числе о том, что сейчас мало пишут о людях труда. Включаешь с утра новости: кого-то ограбили или, не дай Бог, убили. Лучше бы говорили о тех, кто создал какой-то новый продукт. Но за все надо платить. Кто придумал закон «О рекламе»? Шестая колонна (смеется).

«Нажал кнопку холодильника с программным управлением — и на экране вашего мобильника появляется список продуктов, которых нет в холодильнике»

— Какая проблема для вас главная?

— Повторю, отсутствие ссудного рынка. Не только для нас — для многих предприятий. У нас минимум в пять раз, чем в Европе, дороже кредитные средства. Как же можно конкурировать?

— То есть условия изначально не равны?

— Компании LG, Samsung и Hyundai в 1960 - 1980-х годах достигли успеха при поддержке местных политиков. В Корее финансово-промышленные группы, управляемые семьями, называют чеболями и субсидируют государством. Прибыль банков исчисляется миллиардами. Отдайте эти деньги нам, производственным предприятиям, которые создают добавленную стоимость и рабочие места. В 2013 году мы подготовили инвестпроект. При средней процентной ставке 20 - 22 процента взяли кредит под 13 процентов. Банкиры говорят: «Радуйся, что мы тебе дали такой дешевый кредит». А мне не то что радоваться, хотелось сказать им что покрепче.

— Какие вопросы не решены для отрасли в целом?

— Это и господдержка технической модернизации, и создание современных конкурентных условий для образования. Мы, например, создали целый кластер. У нас в Зеленодольске самый лучший ресурсный центр в России, востребованный и максимально адаптированный к условиям современного бизнеса. Спасибо Рустаму Нургалиевичу и правительству РТ за прекрасный проект и финансирование.

Мы же не можем развиваться только за счет прибыли. Без государственной поддержки высокие технологии в машиностроении и ОПК развиваться не будут.

«В нашем холодильнике используется более 270 видов материалов и комплектующих. Тут и химия, и физика, и термодинамика, и электроника, и гидравлика»

— Почему нельзя обойтись без господдержки?

— В предприятия машиностроения вкладывают технологии и оборудование, которые для нас, возможно, и новые, а для всего остального мира уже устаревшие. Современный мир расчетлив и безжалостен: никто не заинтересован превращать нас в сильного конкурента. В то же время, покупая их технологии вчерашнего дня, мы будем не только консервировать отсталость, но и увеличивать дистанцию отставания.

«КЛАНОВОСТИ НЕТ — ЕСТЬ НОРМАЛЬНАЯ ПЕРЕДАЧА ОПЫТА»

— Вы сделали великолепную карьеру. Не поделитесь рецептом?

— У меня в жизни не было такой мечты — когда-нибудь стать гендиректором. Но у всех же есть шанс. Тем не менее я никогда не был карьеристом, не думал о том, чтобы подниматься по служебной лестнице все выше и выше. Работал без оглядки — и все.

Я деревенский парень из Буинского района. Окончил КАИ. И очень этим дорожу. Это хорошая школа жизни.

«У нас много семейных династий. Они на заводе всегда были в почете»

После института у меня была возможность распределиться и на КАМАЗ, и на АвтоВАЗ, и на РАФ в Елгаву. Но папа попросил: «Будь уж, пожалуйста, ближе». У нас родителей принято слушать. Так я попал на зеленодольский судостроительный завод имени Горького, где из мастеров вырос до начальника инструментального цеха. Кстати, я очень благодарен своим первым наставникам.

Но после почти 15 лет работы, включая 2 года службы офицером в рядах вооруженных сил, в мае 1992 года, меня вызвали в исполком: «Вы знаете, что в городе проблема с пассажирскими автобусными перевозками? Мы остановились на вашей кандидатуре. Назначаем вас руководителем автотранспортного предприятия». Я пытался отказаться: «Какой же я транспортник?» «Партии виднее. Это не обсуждается».

— А почему вы хотели отказаться?

— Лихие 90-е. Ситуация в Зеленодольске была не самая благополучная: организованные преступные группировки, захваты автобусов. Но мы навели порядок. Автобусы у нас стали курсировать как часы: с интервалом в 2,5 минуты...

Недавно на отчетной конференции реготделения союза машиностроителей я пролистал наш заводской буклет: это же 18 лет моей жизни! Сколько всего мы с коллективом сотворили за это время...

«Холодильное медицинское оборудование мы начали выпускать первыми в России»

— Что для вас было самым трудным?

— Наверное, потеря родителей. Мой папа в 11 лет остался без отца. Трагедия! А в 22 года потерял на Курской дуге ногу. Разве это не трагедия? Но несмотря ни на что папа и мама родили и воспитали четверых детей, дали им образование. Плюс еще на их плечах остались четверо племянников: дядя не вернулся с фронта, а его жена умерла. При этом папа больше 15 лет руководил сельским предприятием. А для деревенских председатель колхоза как отец родной — со всеми вопросами идут к нему. И при этом он любил жизнь: ноги не было, а он обожал танцевать. Его только из-за этого зауважаешь. Помню: культя у него распухнет, а идет посевная. Он зубы сжал — и на работу. Самоотдача у него была колоссальная...

— Помогают ли вам близкие в работе?

— Еще как помогают. Их у меня много: жена, двое детей и пятеро внуков. Спасибо Всевышнему и детям. Мы любую встречу стремимся сделать праздником. Старший внук в этом году стал первоклассником. У нас заведено так: дома про работу ни слова. Там должно быть комфортно, чисто, вкусно. Спасибо супруге, все это есть.

Плюс еще 5 тысяч 300 близких у меня здесь, на заводе. Они мне очень близки, потому что я с ними провожу гораздо больше времени, чем с семьей. Спасибо всему коллективу!

«Долго не удавалось изменить психологию людей, чтобы они поверили в свои силы и возможности»

— С вами на заводе работает сын?

— Да. Не только мой, кстати. Здесь же трудятся и ближайшие родственники наших сотрудников. У нас много семейных династий. Они на заводе всегда были в почете. Вот, говорят, клановость. Клановости нет, есть нормальная передача прежде всего опыта. Должно быть устроено именно так. Посмотрите: семейство Robert Bosch — сейчас самая лучшая в мире компания в производстве как оборонной продукции, так и гражданской. То же самое Мiele и Liebherr.

— У вас есть увлечения?

— Я играю в футбол — у нас круглый год проводится спартакиада. В прошлом году успешно сдал нормы ГТО. По своей инициативе. Катаюсь на горных лыжах. Но вообще я не умею отдыхать. Так как, к счастью, конвейер работает и в субботу, и в воскресенье, пройдусь пешком по городу и на завод.

— И традиционный вопрос «БИЗНЕС Online»: какие ваши три секрета успешного бизнеса?

— Не доводить проблему до того, чтобы завтра было уже поздно. Время, особенно в бизнесе, — это не возобновляемый ресурс. А еще самодисциплина и дисциплина бизнеса в целом. Еще Александр Суворов называл ее матерью победы. Но главный секрет — высочайший профессионализм и самоотдача всей компании.