Виталий Тимуца, «Смайл»: «Логистический рынок еще только зарождается»

Почему в Кирове предпочитают кофе, а в Казани – чай? Каковы тенденции и особенности рынка складской недвижимости столицы Татарстана и соседних регионов? Об этом «БИЗНЕС Online» рассказал генеральный директор и совладелец казанской группы компаний «Смайл», крупнейшей в ПФО компании в области дистрибуторских и логистических услуг.

В КРИЗИС МЫ ВЫРОСЛИ НА ПЯТЬ ПРОЦЕНТОВ

- Виталий Васильевич, ваша компания – партнер известных мировых брэндов. Расскажите, с какими компаниями сегодня вы работаете?

- Можно сказать, что с мировыми и отечественными лидерами рынка FMCG – товаров народного потребления. В дистрибьюции мы являемся эксклюзивными поставщиками продукции «Procter & Gamble» в Казани, Набережных Челнах, Бугульме, Кирове, Ижевске, Уфе, Стерлитамаке, Нефтекамске, Чебоксарах, Йошкар-Оле. У нас заключены эксклюзивные контракты с Nestle на поставку продукции в городах: Киров, Чебоксары, Йошкар-Ола, Казань, Набережные Челны, Бугульма, Уфа, Нефтекамск, Стерлитамак, с SunInBev, второй по объемам продаж пивоваренной компании в России в республике Татарстан и Upeco - в Казани, Набережных Челнах, Бугульме, Ижевске, Уфе, Стерлитамаке, Нефтекамске, Чебоксарах, Йошкар-Оле.

Мы поставляем продукцию в 11 тысяч торговых точек. Если говорить о прошедшем кризисном годе, наш товарооборот составил 7 миллиардов 276 миллионов рублей. Это на пять процентов выше уровня 2008-го докризисного года.

- То есть кризис вы особо не почувствовали?

- В компании есть несколько направлений – дистрибуция, логистика, девелопмент, BTL - и в каждом ситуация складывалась по-разному.

За последние девять лет мы выросли почти в 10 раз: в 2001 году чистая выручка у нас составил 692 миллиона рублей, в 2009-м - 6 миллиардов 351 миллион рублей. Максимальный прирост к уровню прошедшего года у нас достигал 66 процентов, минимальный не опускался ниже 24, за исключением 2009 года. Но за счет чего произошел этот рост в пять процентов?

Дистрибуция в нашей выручке занимает основной объем. Реальное потребление населения скорректировалось на 12-15 процентов. В разных категориях по-разному. Есть товары, которые люди потребляют в прежнем объеме, например, кофе, просто кто-то переключился с более премиального на более доступный. А есть категории, которые пострадали сильно, например, кондиционеры для белья, - это премиальная штучка, которой пользовались при росте доходов населения. Получается, в физических величинах объемы уменьшились, но за счет девальвации рубля и повышении цен от 15 до 30 процентов - практически все производители сейчас имеют в составе сырья ряд компонентов с долларовой или евро составляющей – объем товарооборота увеличился на те самые пять процентов.

В целом произошло удешевление средней коробки за счет того, что потребители стали покупать более доступный товар.

- Какое направление какую долю занимает в вашем бизнесе?

- Дистрибьюция – 96,8%, Логистика – 1,6%, BTL – 1,0%.

Понятие «дойная корова» относится к дистрибьюции, она приносит основную прибыль компании. Логистикой мы начали заниматься с 2007 года и считаем, что это точка роста компании, в нее мы инвестируем средства. Сейчас оказываем логистические услуги в шести городах - Казани, Набережных Челнах, Уфе, Ульяновске, Йошкар-Оле, Ижевске. В Казани у нас собственные помещения, в других городах мы склады арендуем.

ДИСТРИБУЦИЯ: КАЗАНЬ ПЬЕТ ЧАЙ, ЧЕЛНЫ ПИВО, КИРОВ КОФЕ

- Есть ли отличительная особенность в поставках товара в разные города?

- Татарстан и Башкортостан – это чайные территории. Потребление чая на душу населения в этих мусульманских республиках выше, чем на других территориях. В Кировской области кофе пьют больше, чем у нас, возможно, потому что это более холодный регион. Если говорить о пиве, то его на душу населения больше потребляют в Набережных Челнах, чем в Казани и Уфе.

- Как дистрибуция пережила кризис?

- Считаю, что банки, которые в конце 2008 года во время первого финансового кризиса перестали кредитовать экономику и решили посмотреть, что случится, какие компании и отрасли выживут, во многом подтолкнули проблемы предприятий. Нам, несмотря на генеральное соглашение с банком, с октября 2008 года перестали возобновлять кредитные линии. Но, тем не менее, все требования банка по погашению кредитов мы выполнили, не было ни дня просрочки. Мы нашли понимание у наших поставщиков и с их помощью смогли правильно выстроить все платежные календари. Но ситуация была тяжелой – финансовый план верстали каждый день, снизили оборотные средства на 121 млн. рублей. Это в свою очередь повлияло на кредитные лимиты для розницы, которые мы вынуждено уменьшали для наших клиентов.

Но мы боролись. Если раньше ко мне приходили банки, то с 2008 года я сам стал ездить на переговоры. Встречи провели с представителями более чем 30 казанских, федеральных банков. Кредиты одним возвращали, в других брали, но уже на более невыгодных условиях.

- На каких?

- 25-27 процентов.

- А было?

- 12. Но стоял вопрос выживаемости, рентабельность отошла на второй план. В тот момент у населения еще не было никаких изменений по потреблению. Но мы понимали, что кризис, после того, как банки прекратили кредитование частого сектора, пойдет по-нарастающей.

Поэтому заранее, в ноябре 2008 года, сделали антикризисный план. Нам нужно было стать более мобильными, потому что в кризис надо чаще и именно на местах принимать решение, а система управления у нас была достаточно централизованной. Мы сделали дивизиональную структуру, поставили цели и сказали менеджменту на местах – инструменты достижения цели выбираете сами.

- Насколько сильно провели оптимизацию затрат?

- Пришлось немного сократить персонал: из 1850 человек это 30-40 специалистов, занятых на развитии и средний менеджмент. В основном бизнесс-процессе никаких сокращений не было. Но в целом, так как мы не знали, насколько снизится потребление и изменится выручка, то оптимизацию затрат мы провели довольно большую. В результате в 2009 году нам удалось заработать больше прибыли на 50 процентов, чем в 2008 году.

Плюс нам помогли поставщики, которые понимали: чтобы сохранить качественную систему дистрибуции, надо, чтобы дистрибуторы сохранили систему работы. Поставщики пошли навстречу, где-то добавили наценку, где-то компенсировали расходы. Ведь затраты на кредитования также выросли в два раза. Бизнес капиталоемкий, плюс у нас было много проектов, связанных с капитальными инвестициями, поэтому кредитный портфель был достаточно большой.

- Были случаи ухода компаний-конкурентов с рынка?

- Я о таком не слышал, но знаю, что у многих сильно поменялся портфель поставщиков. Не все смогли выполнять свои обязанности, поддерживать на должном уровне товарные запасы, дебиторку, сохранить людей, поэтому поставщики отказались работать с некоторыми компаниями.

Кризис нам помог. Он усилил наши рыночные позиции, у нас сейчас гораздо больше предложений по новым контрактам от поставщиков.

- На Ваш взгляд, когда потребление населения вернется на уровень 2008 года?

- Сложно сказать, потому что мы не знаем, вернутся ли банки к практике кредитовать население по принципу "всех подряд" . Так как никто не объявил по радио «Внимание, будет кризис!», то никто не сможет гарантировать, что подобное не повторится.

По прогнозам производителей, которые скорректировали свои планы, в ближайшее время потребление на докризисный уровень не вернется. Это уже второй кризис - потребления. Он более сильно повлияет на экономику, так как люди всегда подвержены скептицизму и до сих пор не хотят брать кредиты, потому что считают, что вновь произойдут некие изменения, и они не смогут отдать банку долг, но время лечит, вопрос только когда все вернется и вернется ли?

Первым упал премиальный класс и упал сильнее всех, но он и первым восстанавливается. Потребление в эконом-классе или среднем снижается медленнее, но и восстанавливается не так быстро. Средний класс, который позволял себе потреблять хорошие, дорогие товары, сейчас опять перешел на ступеньку ниже – к товарам более низкого ценового сегмента. Не факт, что он вернется обратно. Потребление не восстановится одномоментно, когда однажды утром люди поймут – все, кризис кончился. Должно произойти изменение в психологии потребителей.

- Как вы скорректировали свою работу в связи со снижением потребления?

- Мы решили расширять линейку поставщиков. Сейчас мы поставляем продукцию 8-10 производителей, хотим увеличить их количество до 20. Для того, чтобы в одну поставку привезти в магазин большую значимую часть ассортимента. Сейчас у нас сформировался новый отдел, который занимается развитием бизнеса, поиском новых компаний-производителей, которые через нас хотят доносить продукцию до потребителей.

- С какими показателями планируете закончить 2010 год?

- Потребление не будет расти прежними темпами и таких приростов, какие были до кризиса, в ближайшее время мы не ждем. Планируем прирастать на 8-10 процентов в год за счет расширения пакета поставщиков.

- С кем уже заключили?

- К Procter&Gamble, Nestle, SunInBev и Upeco добавились Pringles, Lorado, Cykoria S.A., «Русский продукт», «ФрутоНяня».

Цель на 2010 год – не столько замахнуться на объемы, сколько отработать как таковой формат дистрибьюционной услуги. До этого нас оценивали как дистрибутора «Procter & Gamble». Сейчас мы хотим предлагать эти услуги как самостоятельный игрок на рынке тем компаниям, которые не имели возможность работать с таким дистрибутором как мы, но для которых услуги дистрибуции и логистики востребованы.

Например, Pringles – это мировой брэнд, но он продавался в России через оптовую сеть. Мы должны сделать так, чтобы Pringles продавался по тем технологиям, которые используем мы. «Русский продукт» - это также однозначно узнаваемый брэнд, но пока наши объемы не сопоставимы с Nestle, SunInBev. Надо увеличить их.

- Вы отгружаете продукцию и небольшим торговым точкам, и федеральным ритэйлерам?

- Последним - до недавнего времени. Крупнейшие розничные сети Метро, Х5 с ростом их объемов стали постепенно переходить на прямые отгрузки продукции Procter&Gamble и Nestle, оптимизировав в кризис затраты.

- Насколько это сказалось на вас?

- Для любой компании сокращение в 10-15 процентов - это достаточно существенно. Это заставляет прогнозировать, искать новые схемы работы, чтобы в условиях меньшей выручки быть рентабельным.

Кризис мы прошли планово. По антикризисному плану мы работали до первого квартала 2010 года. Затем в начале года мы сказали себе, что кризис кончился, просто мир поменялся и надо жить в новых условиях. Если в 2009 году мы ограничивали ресурсы, то, начиная с 2010 года, стали говорить о том, как эти ресурсы перераспределить, чтобы они давали максимальную отдачу.

КАК ЛОГИСТИКА ВЫШЛА ИЗ КРИЗИСА

- Ваша компания начинала как дистрибутор. Почему решили уйти в логистику?

- Потому что логистика - это то, куда движется мир. История развития дистрибуции показывает, что она развивалась в двух направлениях: либо компания уходила в собственную розницу, либо в логистику. И в России будет развиваться также, просто у нас сложнее делать прогнозы: никто не может сказать, когда и что произойдет. Например, федеральные сети четыре года назад занимали на рынке всего 3-5 процентов, и мало кто прогнозировал, что к настоящему времени они займут 35 процентов.

- Как вы начали заниматься этим направлением?

- Осенью 2008 года у нас на двух листах был составлен список компаний, которые планировали воспользоваться нашими логистическими услугами. В октябре-ноябре партнеры стали говорить о том, что решили выждать и переносят переговоры на весну, это было 95 процентов всех ответов. Весь 2009 год по логистическим услугам был практически нулевым. Новых контрактов не было, а имеющиеся, причем, не самые глобальные, свернулись в объеме в 1,5 раза.

Но при этом у логистических услуг выход из кризиса оказался самым быстрым и динамичным. Сейчас пошел большой поток переговоров, у многих возобновились докризисные планы, компании стали искать более эффективные схемы хранения товаров. Многие подсчитали, что выгодно не самому арендовать склад, набирать людей, поддерживать товарный запас, а отдать это направление на аутсорсинг. Кроме того, мы ведь берем на себя все риски, связанные с транспортировкой, с издержками складской обработки. К нам сегодня приходят компании из Москвы и других регионов, где подобные услуги стоят дороже.

- Какие, например?

- Поменяла свое видение компания SunInBev. Раньше она доводила товар до потребителей только через дистрибуцию. С кризисом, чтобы снизить свои издержки, запустила новую схему работы – через логистических операторов. И мы выиграли тендер по предоставлению логоуслуг в одном из регионов РФ. «ЦентрОбувь» перевела на нас достаточно большой объем, оптимизируя свои товарные потоки. Компания Yota, осуществляющая в Казани установку сети 4G, хранит у нас оборудование.

- Какой рост может дать логистическое направление в 2010 году?

- Рынок зарождающийся, он если не в нулевой стадии, то близкой к единице, а возможности рынка в сто единиц. На рынке Поволжья мы основные пилоты, поэтому возможностей достаточно много. Все зависит от того, как будут выходить из кризисного состояния компании: они могут вернуться на прежнюю систему работы, без логооператоров, а могут провести оптимизацию с нашей помощью.

Каким рынок будет – не берусь сказать, но то, что он будет расти, можно судить по примеру Восточной, Западной Европы, где основное движение товара происходит через логистические компании.

- Каков сегодня объем рынка в Казани?

- Тяжело сказать. Где найти информацию, сколько именно компаний занимаются этим направлением? Каковы их показатели? Нет таких исследований. По моим данным, в нашем регионе работают две-три компании. До кризиса были москвичи, но сейчас они закрыли свои представительства. Есть фирмы, которые указывают логоуслуги одной-двум компаниям. Их тяжело назвать логистическими операторами, но, тем не менее, на рынке они присутствуют.

Могу сказать, что в Татарстане мы крупнейшие. По данным рейтинга Евроазиатской логистической ассоциации, мы стали третьим складским оператором логистической сети в России по итогам 2009 года.

- У вас большой автопарк?

- 170 единиц.

Мы свой транспорт держим только, чтобы оказывать качественные дистрибуторские услуги, потому что в России рынок транспорта не цивилизованный и очень раздробленный. Много предложений в области еврофур и перевозок на большие расстояния, а в области малотоннажного транспорта их дефицит. Причем, у нас больше проблем с наиболее развитыми регионами - с Татарстаном и Башкортостаном, где мало предложений и мы вынуждены покупать и поддерживать свой транспортный парк. А если брать Чувашию, Марий-Эл, то там достаточно сильно развит малый бизнес, много предложений владельцев частного транспорта и по невысоким ценам, поэтому свой транспорт держать смысла нет.

- Вы опасаетесь возвращения на рынок московских игроков или прихода иностранных?

- Они придут, когда будет сформирован рынок. Пока у нас есть возможность занять лидирующие позиции, и им придется с нами соревноваться на этой территории.

- Каким образом планируете развивать логистическое направление? Строить новые площади?

- Вопрос строительства встанет только тогда, когда невозможно будет арендовать склады, которые нас устраивают. В принципе, логистический бизнес не подразумевает собственных помещений. Логистика – это именно оказание услуг: обработки, хранение и доставка товара до тех точек, на которые указывает собственник товарного запаса.

Строительством собственных складов мы занялись вынужденно. Пять лет назад в Казани невозможно было арендовать склад, который бы соответствовал европейскому уровню и удовлетворял требования производителей.

У нас был арендован склад, но мы хотели хорошие полы и свет, а собственнику это не надо было. Естественно, вкладывать свои деньги не было смысла. Мы искали экономически целесообразный вариант – купить, отремонтировать и в дальнейшем, чтобы стоимость аренды примерно совпадала со стоимостью лизинговых, банковских выплат. Такой вариант нашли - семь лет назад купили бывший винный цех, где сделали склад класса B+.

Но это все равно вчерашний день. Девелопмент - большая тема, но это не то, на чем мы специализируемся. Мы будем это делать в тех городах, где у нас не будет возможности арендовать необходимые помещение. В регионах России до сих пор уйма городов, где просто невозможно арендовать нужный склад. Есть города, где мы арендуем два склада, потому что не можем найти один большой, причем, офис может располагаться совершенно в другом, третьем, месте. В Уфе, например, мы не можем арендовать склад площадью 5 тысяч квадратных метров, чтобы было тепло, свет и ровные полы – такого склада просто нет. В Казани положение противоположное, но пять лет, когда мы начали строительство собственного складского комплекса C-Лоджистик, мы не знали, какой будет ситуация.

- Как сегодня чувствует себя рынок девелопмента Казани?

- В Казани есть четыре крупных объекта: до кризиса были открыты склады "Q-парк" и ПЛК и во время кризиса – «Евразия» и наш складской комплекс.

Что происходило? В 2009 году снижается спрос, стоит не полностью заполненные Q-парк и «Евразия» с площадями каждый более 60 тысяч квадратных метров. Заполненными были склад ПЛК и наш на данный момент. В результате сейчас развернулась борьба за арендаторов, идет демпинг между двумя крупнейшими складскими комплексами «Евразия» и «Q-парк». На мой взгляд, сейчас они площади сдают по цене стоимости коммунальных расходов.

Банки, инвесторы в России еще год-полтора будут выжидать, прежде чем цены на аренду складской недвижимости достигнут уровня, при котором они станут инвестировать в рынок. Поскольку время реагирования от принятия проекта до сдачи объекта занимает два-три года, то получается, что года через три, когда вырастут объемы товародвижения, опять возникнет дефицит площадей и будет спекулятивный рост цен на складскую недвижимость класса А. Хотя Казань живет немного в другой параллели. У нас как торговых площадей больше на душу населения, так и складских достаточно много.

Что касается нашего склада, он сдан практически полностью. 70 процентов комплекса будет занимать наша дистрибуция и логистика. 30 процентов площадей планируем сдавать в аренду.

- Тоже на темпинговых условиях?

- Скажем так, мы вынуждены выставлять цены, которые ниже докризисных планов, но наши цены выше конкурентов, так как наше месторасположение гораздо выгоднее с точки зрения бизнеса. Пока склады Евразия и Q-парк не наполнят свои мощности полностью, нет перспектив для роста ставок. Поэтому ставки на аренду в Казани остаются сейчас достаточно низкими по сравнению с другими крупными городами.

- Насколько ниже, если сравнить, например, с Уфой?

- В Уфе нет складов класса А. Один построен, но еще не запущен в эксплуатацию. Он единственный на миллионик, там 30 тысяч квадратных метров. В Казани площадей уже ровно в пять раз больше, чем построено в Уфе.

В Кировской области, Чувашии, Удмуртии, Марий Эл, Ульяновской области рынок качественной складской недвижимости отсутствует. Нет возможности арендовать качественные склады. Из-за этого стоимость аренды помещений класса В и С очень высокая и предложение по качеству складов низкое. В Уфе класс В и С дороже минимум на 30-40 процентов.

- Насколько заполнены в Казани склады класса В и С?

- Сказать сложно, но когда в Казани хочешь найти какой-то склад, это можно сделать. Найти склад в Уфе или Ижевске очень тяжело, особенно от тысячи квадратных метров. Либо найдешь, но придется инвестировать громадные деньги в ремонт, чтобы на склад можно было привезти товар.

- Неужели в Уфе, Кирове, Ижевске не пользовались бы спросом склады класса А?

- Тем предпринимателям, кто умеет считать деньги, и у кого в бизнесе большой товарооборот, тем реально дешевле хранение товара на одно поллетоместо на складе класса А. Тем, кто не умеет считать деньги, им кажется, что лучше выбрать склад подешевле. Но это же не из принципа «Мы делаем все тоже самое, но у нас красиво». Это имеет вполне конкретный экономический смысл. Это технология хранения, когда товар лежит в 6-7 ярусов, информационная интеграция, правильность осуществления всех логопераций, использование современного оборудования. В итоге хранение в таких складах на единицу выручки обходится дешевле. Поэтому логистические операторы и существуют – они умеют правильно хранить товар и управлять складскими запасами.

Прежде чем идти в логистическое направление мы в 2005 году ездили изучать опыт Восточной Европы. Смотрели, за счет чего развиваются логистические операторы. И когда мы приступили к реализации задуманного, это не было спонтанным решением. Мы выбирали, куда нам пойти – в розницу, тем более у нас был эксперимент, либо в логистику. Мы выбрали последнее, так как видим тенденцию: ряд дистрибуторских контрактов будет постепенно переходить в логистические. Мы хотим здесь быть лидерами и мы являемся на данный момент лидерами.

- А что за эксперимент в уходом в розницу?

- Лет восемь назад мы открыли магазины товаров для дома. Но поняли, что нужно либо профессионально заниматься розницей, либо дистрибуцией, потому что потребителю нельзя давать только ту группу товаров, которую ты сам дистрибутируешь. А если занимаешься всеми товарами, то возникает конфликт интересов.

ТОЛКАТЬСЯ ЛОКТЯМИ НЕ ПРИХОДИТСЯ

- На каких условиях вы кредитуетесь сегодня?

- Средневзвешенная ставка кредитного портфеля составляет около 11,5 процентов. У нас было три задачи – удешевить стоимость кредитного портфеля, укрупнить количество банков и увеличить сроки кредитования. С ними мы справились. Сегодня нас кредитуют четыре банка, у каждого примерно равная доля в кредитном портфеле.

- Судя по всему, вам на рынке особо не приходится толкаться локтями и вы себя чувствуете достаточно комфортно.

- Когда у тебя на складе хранится имущество твоего партнера на 20 миллионов рублей, у этой компании должна быть уверенность, что, приезжая каждый день, она увидит свои товары в сохранности. Нужно не только быть профессионально подготовленным, но и иметь определенную репутацию, суметь предоставить гарантии.

- А каковы сегодня условия выхода на рынок?

- В дистрибуции выход на рынок достаточно сложный, потому что, во-первых, бизнес капиталоемкий, нужно иметь достаточно средств в оборотных активах. Во-вторых, он организационно достаточно длинный. Многие компании до кризиса открывали в Татарстане свои представительства, но открыть – одно дело, начать работать с клиентом – другое.

Логистические услуги – как направление бизнеса менее капиталоемкое, но нужно иметь профессиональную компетенцию, специальное оборудование и еще важно выиграть контракт. Словом, в Москве, да и в России, не так много логооператоров. Кроме того, происходит консолидация, к примеру, НЛК приобретена одним западным логоператором.

Есть западные игроки, но они работают по своим контрактам и пришли сюда с конкретным партнером. Их предложения достаточно дорогие и они не расширяют свой объем игроков.

КАК НАЧИНАЛСЯ БИЗНЕС? НАНЯЛИ ГРУЗОВИК И ПОЕХАЛИ ЗА ПОРОШКОМ

- Когда и как начинался ваш бизнес?

- Можно сказать, на заре капитализма в России. В 1993 году три жителя Казани решили заняться предпринимательством. Наняли грузовик, поехали на завод Новомосковскбытхим – первый завод «Procter&Gamble» в России, привезли стиральный порошок и «раскидали» его на «каблуке» по магазинам. Получилось. Потом в компании стало уже десять человек, двадцать. В 1994 году «Procter&Gamble» решил, что нужно найти постоянных дистрибуторов на территории, а так как к тому времени у компании «Смайл» уже сложился определенный объем, который она привозила в Татарстан, то нам и предложили заключить договор. В принципе, семь лет, до 2000 года, «Смайл» эксклюзивно занимался только развитием бизнеса «Procter&Gamble», были открыты филиалы в Набережных Челнах, Альметьевске, Чебоксарах, Йошкар-Оле, Кирове.

В 2000 году в Кирове мы заключил эксклюзивный контракт с «Nestle». Постепенно пришли к тому, что сегодня с этой компанией у нас по дистрибуции подписаны эксклюзивные контракты практически на всей территории нашей деятельности. В 2007 году заключили контракт с компанией «SunInBev». Согласно обозначенной еще в 2006 году стратегии, мы хотели иметь как минимум трех производителей без явного преобладания каждого из них. Сейчас у нас так и есть, свою пятилетнюю задачу мы выполнили. При этом, каждый из игроков - наших партнеров является лидеров в своем сегменте.

Как я уже говорил, мы приняли решение о расширении линейки производителей и, думаю, в ближайшие два-три года будем этим интенсивно заниматься.

- Мы плавно перешли к планам.

- По логистике будем усиливать свои позиции, выходить в другие города. Что касается планов по девелопменту, будем строить собственные склады, где у нас нет возможности арендовать. В 2011 года мы планируем закончить строительство складов класса В в Уфе площадью почти 42 000 квадратных метров и Чебоксарах площадью 8 300 квадратных метров. В Казани мы сдали первую очередь склада класса А площадью почти 12 000 квадратных метров. Вторую очередь планируем начать строить в конце 2011 – начале 2012 годов, когда, по прогнозам, должен увеличиться спрос.

АДАПТАЦИИ И КОММУНИКАЦИИ НАУЧИЛА ЖИЗНЬ

- Виталий Васильевич, как вы начинали путь в компании?

- История длинная, но очень интересная. Дело случая. В 1997 году я учился на четвертом курсе экономического факультета КГУ и к нам в аудиторию пришел генеральный директор «Смайла», один из тех, кто начинал бизнес. Сказал, что ищет финансового аналитика для компании и кому интересно, попросил поднять руку. С несколькими студентами провел собеседование. А через пару недель мне позвонили и сказали, что берут на работу.

Через полтора года компания «Смайл» решила расширить территорию деятельности и начать работать в Башкортостане. Учредители предложили мне поехать в Уфу финансовым директором. С нуля настроил работу бухгалтерского учета, финансового отдела, в Сбербанке Башкортостана я был первым клиентом, который получил кредит в форме овердрафт. Через полгода в 1999 году учредители предложили мне вернуться в Казань и стать финансовым директором уже всей группы компании. А в 2001 году мне предложили уже должность генерального директора. Сегодня также являюсь совладельцем компании.

- Остается время на хобби?

- Читаю и художественную литературу, и деловую. Из последнего прочитанного – весь Акунин, на отдыхе, в командировках, в поездках очень интересно. Люблю горные лыжи. Откатал все горы Урала, Альпы. На Дальнем Востоке в этом году не получилось покататься, поеду в следующем на Камчатку.

- Вы сами из Казани?

- У меня отец военный, я родился в Калининградской области. Так как семья часто переезжала, жил в Германии, в Москве, в Украине, но школу уже заканчивал в Казани. Я поменял столько классов и школ, что в дальнейшем проблем с адаптацией и коммуникацией у меня не возникало. Пришлось, что называется, в жизни тренироваться.

Владимир Казанцев
Фото Ильи Лавриненко