Ильшат Хафизов

«Я ВСЕГДА С УМИЛЕНИЕМ СМОТРЮ, КАК РАБОТАЮТ СОТРУДНИКИ MCDONALD’S»

— Ильшат Адгамович, как создавалась ваша компания? С чего началась ее история?

— История компании началась с осознания, что пришло время реализовываться, что-то на этой земле сделать самому. В какой-то момент я и два моих друга собрались, зарегистрировали компанию и начали работать. У меня была навязчивая идея из книжек построить компанию по системе процессного управления. Я всегда с умилением смотрю, как работают сотрудники McDonald’s: утром, когда никого нет, в обед, в час-пик и вечером — всегда это отлаженная работа. В этом и заключается все искусство управления и выстраивания бизнес-процессов. И с первого дня у нас было четкое понимание, что самое ценное, что у нас есть, — это люди, которые с нами работают. Это самый большой капитал.

— И какие же это были книги, если не секрет?

— Первая книга, которую в институте я зачитывал до дыр, называлась «Ваше дело» Геммерлинга. Она была в мягком переплете, поэтому достаточно быстро пришла в негодность, рассыпалась, я ее сшивал. Потом была книга Наполеона Хилла «Думай и богатей», а сейчас моей настольной книгой стала «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Я зачитываюсь процессом создания автомобиля Toyota Prius, тем, как японская компания решала неразрешимые, на первый взгляд, задачи. Они существенно сократили время от идеи до выхода готового автомобиля с конвейера. Когда читаешь такие книги, думаешь, а ведь они же тоже люди: одна голова, две руки, две ноги — и они смогли это сделать! Эти новые знания подталкивают вперед.

— А что было до 2007 года, когда вы решили создать компанию?

— Я и мои друзья вместе учились в строительном институте, мы одного года выпуска. После института наши пути разошлись. Мне нравилась моя профессия, я решил, что должен в ней разбираться. Для того чтобы в ней разбираться, я начал с «полей», с работы мастера. Я занимался общестроительными работами, установкой пластиковых окон и многим другим. На разных предприятиях я видел и плюсы, и минусы в системе управления. В основном это были строительные организации советского типа, которые пытались сохранить свою систему управления в условиях капитализма. Это огромные предприятия с огромным штатом, где мало кто задумывался об эффективности компании.

Для нас же эффективность, во-первых, корень выживания, а во-вторых, постоянная учеба. В 90-е мало ездили за границу, я по книгам изучал, что такое рентабельность бизнеса, что такое маржинальность, как померить эффективность компании, мне было интересно применить все на практике. Мы изначально понимали, что наша компания будет системной, для конечного потребителя мы выдаем продукт, выполненный нами от начала до конца. Человеку не надо ломать голову, где заказать одно, где заказать другое, — за каждый этап мы отвечаем сами. У нас было полное понимание того, что самое главное — это хороший продукт, а финансы его сопровождают. То есть без хорошего продукта прибыльную компанию не построишь. Нам удалось внедрить замкнутый цикл производства в нашем так называемом половом бизнесе.

— Как вы и ваши партнеры делите между собой функции?

— Как-то исторически сложилось, что мне в силу того, что я чуть старше и у меня все-таки есть еще одно высшее образование (улыбается), доверили бразды правления. Я отвечаю за общее построение бизнеса. Другие отвечают за развитие и маркетинг, а также производство. Мы, как детали пазла, друг друга дополняем.

— Каким был первый заказ?

— В коттеджном поселке на 10 домов мы заливали полы в гаражах, это был небольшой объем. Если первый заказ составлял порядка 500 - 600 квадратных метров, то сейчас компания способна выполнять до 5 тысяч квадратных метров полов ежесуточно. Мы располагаем современными машинами для укладки бетона, которые позволяют сократить численность рабочего персонала. Если при стандартной ручной укладке бетона требовалось порядка 12 человек, то при машинной укладке — 3 человека. При этом бетонный пол можно заливать в белом халате.

«Сейчас компания способна выполнять до 5 тысяч квадратных метров полов ежесуточно»

— И не испачкаться?

— Ну не испачкаться при таких работах очень сложно, но с точки зрения увеличения эффективности технологического процесса это скачок в несколько раз. Основная проблема в России — это низкая производительность. Недавно прочитал статью, какая-то европейская компания сделала оценку эффективности трудового персонала в европейской зоне, и, к сожалению, Россия и Греция заняли последние места в этом списке. Нам есть куда расти, и основная задача в России в целом и в нашей компании в частности — это увеличение эффективности работы. Для меня эталон в этом японские, европейские и американские компании. Мы сравниваем их производительность, их технологии со своими и пытаемся им соответствовать. У меня, как у Остапа Бендера, есть золотая мечта — когда откроются все границы, мы сможем на равных конкурировать с европейскими производителями. Это спортивный азарт (улыбается).

«НАМ ПРИХОДИТСЯ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ В ОСНОВНОМ НЕМЕЦКИМИ, БРИТАНСКИМИ И АМЕРИКАНСКИМИ НОРМАТИВАМИ»

— Сколько материалов содержится в «пироге» пола?

— С точки зрения обывателя это просто бетон, один материал и больше ничего. На самом деле наш продукт — это сложение многих мелочей и нюансов.

Самый первый этап — это понимание того, чего хочет заказчик. Нужно понять, как будет эксплуатироваться пол, оценить возможные нагрузки и учесть это в проектных решениях. К сожалению, нормативно-техническая база по расчету современных конструкций полов с применением современных материалов в России практически отсутствует, нам приходится пользоваться в основном немецкими, британскими и американскими нормативами. Часто это вызывает вопросы при защите проектных решений, когда они входят в противоречие с архаичной нормативно-технической базой, оставшейся нам в наследство со времен Советского Союза.

«Мы в 70 процентах случаев используем отечественные материалы. С этим вопросов все меньше и меньше, потому что многие зарубежные компании локализуют свои производства в России»

— Какие материалы вы используете? Есть ли в этом списке материалы отечественного производства?

— Сейчас мы уже в 70 процентах случаев используем отечественные материалы. С этим вопросов все меньше и меньше, потому что многие зарубежные компании, которые занимаются выпуском материалов для устройства полов, локализуют свои производства в России. Это известные бренды, у них налаженные технические процессы, налаженные процессы контроля качества.

Например, мы работаем с компанией BASF. До момента вхождения в половой бизнес это название у меня ассоциировалось с кассетами и кассетными магнитофонами. Во времена моей юности обладать такими кассетами было счастьем (улыбается). Также мы сотрудничаем с компаниями Peiko, Weitmann, Allen и многими другими.

— Что вы можете сказать про российских производителей?

— В основном мы работаем с компаниями, которые расположены в Москве. Какую-то часть работ мы выполняем и из российских материалов, потому что рынок диктует свои условия и мы должны в него вписаться.

— Оборудование у вас тоже импортное?

— Оборудование импортное, к примеру, бетоноукладчик Somero с автоматическим распределением бетона и упрочняющего верхнего слоя у нас английский. Конечно, это дорогие запчасти и дорогое обслуживание. Но другого такого оборудования нет, отечественная промышленность не выпускает.

«60 - 70 ПРОЦЕНТОВ ЗАКАЗОВ ЗАНИМАЮТ БЕТОННЫЕ ПОЛЫ»

— Вы делаете полимерные, бетонные, полированные бетонные полы. Сколько они стоят? Какова область применения?

— 60 - 70 процентов заказов занимают бетонные полы. Это логистические склады, гипермаркеты. Это полы оптимальной стоимости и оптимальных эксплуатационных характеристик. Стоимость полов зависит от качества грунта, стоимости бетона и других исходных материалов, а она везде разная. Например, в Екатеринбурге легче и дешевле привезти мелкий щебень, чем песок, он у них под ногами. А у нас уральский щебень стоит совершенно других денег за счет логистики.

«Оборудование импортное. Конечно, это дорогие запчасти и дорогое обслуживание. Но другого такого оборудования нет, отечественная промышленность не выпускает»

20 процентов заказов — полимерные полы. Они востребованы, в частности, в пищевой промышленности, точной электронике и т. д. В мясопереработке, например, необходимы специальные покрытия, которые выдерживают уборку паром температурой 70 - 80 градусов. Это кратковременное резкое воздействие, и покрытие не должно разрушаться. Это с точки зрения нанесения достаточно сложное покрытие, состоящее из многих компонентов, которые позволяют ему совершенно безболезненно воспринимать данный вид нагрузки и служить достаточно долгое время. Еще есть полы специального назначения. Например, электростатические — для производств, где важно, чтобы не было статического заряда на поверхности пола. Это совершенно другие полы, совершенно другого назначения, это совершенно другая стоимость.

И третий сегмент — это полированные полы, хорошо забытое старое. Технология изготовления этих полов была переработана за рубежом, эти полы как терраццо (разновидность бесшовного мозаичного пола — прим. авт.). С помощью бетона и введения специальных добавок можно получить абсолютно разные виды покрытий. Например, в Европе, Америке и Китае бетонные полированные полы используют как покрытия для пешеходных зон метрополитена, для торговых центров. Это блестящий бетонный пол, для изготовления которого используются специальное оборудование, специальные составы бетонов и специальная технология.

— И он дороже полимерного пола?

— Нет, не дороже, и с точки зрения эксплуатации на механические нагрузки это очень хорошие полы, у них высокая поверхностная прочность. Хорошо воспринимаются истирающие нагрузки и хорошая эстетика. Сейчас идет процесс формирования рынка этого типа полов, мы участвуем в этом процессе. Важно совместными усилиями исключить дискредитирование технологии в глазах потенциальных заказчиков и сформировать рынок, чтобы потом всем было выгодно на нем работать. Такие полы мы сделали, например, для компании IKEA и «Лента».

«Если при стандартной ручной укладке бетона требовалось порядка 12 человек, то при машинной укладке — 3 человека»

— Какова средняя цена?

— Мы не сторонники отвечать на этот вопрос без предварительного анализа технического задания. Многие звонят по телефону и спрашивают, сколько это будет стоить. Я всегда говорю: а вы лечитесь у врача по телефону? Я пока не встречал людей, которые бы ответили утвердительно. Тут то же самое: пол — огромное количество нюансов, влияющих на стоимость. Можно не учесть несколько мелких нюансов, которые могут повлиять на формирование стоимости. Обманутые ожидания заказчика — кому это надо?

— Каковы сроки устройства полов?

— В среднем каждая команда делает по 1,5 тысячи квадратных метров в сутки, то есть объект площадью 15 тысяч квадратных метров нам по силам сделать за 2 - 2,5 недели. Для этого должны быть созданы определенные условия: готовность площадки, закрытый контур, отсутствие попадания атмосферных осадков и минимальная температура — около 10 градусов тепла. Однако очень часто нас ограничивают возможности бетонных заводов. Мы не можем смешивать бетоны с разных заводов и стараемся подстраиваться, под возможности завода.

«ВО МНОГИХ КОНТРАКТАХ ЗАДЕРЖКА СРОКОВ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ — ЭТО КОНКРЕТНАЯ СУММА»

— Кто ваши клиенты?

— Наши клиенты — это компании, которые позволяют развиваться мне и нашему предприятию. Это Metro Cash&Carry, IKEA, Leroy Merlin, Selgros Cash&Carry, «Ашан», ТТС, «Мегастрой», «Химград». Это авиационные заводы, пищевые производства и другие.

— Вы говорили, что на 60 - 70 процентов ваши клиенты — это зарубежные компании. В чем специфика работы с ними, чем они отличаются от российских?

— Я не делаю различий. Просто у зарубежных клиентов другой менталитет и другой подход к бизнесу. Там очень четко считают деньги, там отлажена система проектного управления, которая мне очень импонирует. Там четко работает процессное управление, когда все процессы контролируются, есть система входного контроля качества и все работает как часы. Мы хотим работать на этом рынке, и мы должны уметь это делать. Например, во многих контрактах задержка сроков выполнения работ — это конкретная сумма. То есть каждый день стоит конкретной суммы. Сначала это вызывало у нас непонимание и неприятие. И нам объясняли, почему это так и откуда берутся эти цифры. Конкретные суммы подтверждались расчетами, эти расчеты нам показывали. Теперь мы понимаем, что такое стоимость дня простоя магазина. Возникло понимание потерянного времени. А в бизнесе это очень важно. Утверждение «Время — деньги» открылось для нас в другой плоскости.

60 - 70% заказов занимают бетонные полы, 20% — полимерные полы, третий сегмент — это полированные бетонные полы

— И сколько стоит день простоя магазина?

— Это сотни тысяч рублей, и это мотивирующая штука (улыбается).

— Какая доля заказов поступает от предприятий Татарстана?

— В этом году это около 40 процентов.

— А в тендерах участвуете?

— Да, тендеры — это обычное явление. В силу нашего менталитета принятие решения сильно зациклено на стоимости: что дешевле, то и лучше. Мы это осознаем, мы работаем на этом рынке и стараемся конкурировать не только в ценовой плоскости, но и в плоскости технических решений. В плоскости оптимизации конструкции, а это позволяет существенно снизить стоимость.

— Какие заказы были самыми крупными?

— Это несколько миллионов рублей.

«В России по некоторым данным в год укладывают порядка 15 миллионов квадратных метров полов»

«РОССИЙСКИЙ МЕНТАЛИТЕТ МЕНЯЕТСЯ, МЫ УХОДИМ ОТ ЖЕЛАНИЯ ПОБОЛЬШЕ УРВАТЬ»

— Каковы финансовые показатели компании? Какой была выручка по итогам 2014 года? Какова рентабельность?

— Выручка компании — это коммерческая тайна. Что касается рентабельности, она приближается к европейской, где прибыль в 3 - 4 процента — это нормально. Российский менталитет меняется, мы уходим от желания побольше урвать к выстраиванию бизнес-модели, когда за счет объема, за счет вала мы зарабатываем. Я думаю, что со временем не будет рентабельности 20 - 30 процентов. Кто будет к этому готов, тот и выживет на рынке, будет работать. Я много разговариваю с людьми, занятыми в бизнесе, и все говорят: все растет, а я не могу поднять стоимость своего продукта или услуги. Я им пытаюсь объяснить, что это нормально. В книге Михая Чиксентмихайя «Поток» говорится, что существуют потоки информационные, энергетические, если ты хочешь развиваться, нужно почувствовать этот поток и в него войти, принять его. Ты можешь сопротивляться, можешь не сопротивляться, но он есть, и если ты с ним «подружишься» и примешь его, он тебе даст много энергии. Я считаю, что сейчас идет поток изменений и мы в него должны войти.

— Эти изменения к лучшему?

— Я абсолютно убежден, что все, что ни делается, всегда к лучшему. Когда я анализирую разные ситуации, которые были в моей жизни, по прошествии нескольких лет, понимаю, что это привело к лучшему.

— Сколько человек трудится в компании «Флортек»?

— Около 60 человек. Это 4 бригады рабочих по 12 человек, ИТР и офисные служащие.

— Для устройства полов в других городах тоже отправляете свои бригады или нанимаете местных?

— Везде работают наши ребята, и мне доставляет большое удовольствие, будучи длительный срок в командировке, приехать в чужой город и услышать татарскую речь.

«В среднем каждая команда делает по 1,5 тысячи квадратных метров в сутки. Часто нас ограничивают возможности бетонных заводов»

«МЫ ЗАНИМАЕМ ПОРЯДКА 3 ПРОЦЕНТОВ РЫНКА РОССИИ»

— С кем вы конкурируете?

— Мы конкурируем с московскими компаниями, некоторые из них с иностранным участием, и нам это доставляет большое удовольствие.

— Что собой представляет российский рынок промышленных полов?

— Российский рынок полов еще не сформирован. Недавно я был в Литве, и в этом небольшом государстве в год делается порядка миллиона квадратных метров полов. Если рассматривать Европу в целом, я думаю, это несколько десятков миллионов квадратных метров полов. В России, по некоторым данным, в год укладывают порядка 15 миллионов квадратных метров полов. Я думаю, что для такого большого государства, как наше, это очень мало, с развитием логистики, с развитием производства этот рынок будет только расширяться. Порядка 60 - 70 процентов прироста мы можем ожидать.

— Сколько квадратных метров из этих 15 миллионов делаете вы?

— Амбиции у нас большие, но пока мы занимаем порядка 3 процентов рынка России. Рынок достаточно размыт, территориальность большая, и ехать, например, во Владивосток экономически неэффективно. Пока мы ограничены европейской частью России. С севера на юг мы работали в городах от Мурманска до Ростова-на-Дону, а с запада на восток — от Великого Новгорода до Красноярска, за пределы этих городов мы пока не выходили.

«В Европе, Америке и Китае бетонные полированные полы используют как покрытия для пешеходных зон метрополитена, для торговых центров»

— Какова специфика работы в различных городах России?

— Во-первых, это различные гидрогеологические условия, а во-вторых, это качество бетонных смесей, качество инертных материалов. Есть регионы достаточно индустриально развитые, Татарстан, например, один из передовых, и есть регионы, где развитие отстает. Если в Москве на бетонных заводах знают, что такое бетон для полов, то в каком-нибудь провинциальном городе сложно бывает объяснить технологу, что бетон для полов отличается от бетона для строительных конструкций. Кроме того, бывает, что в регионах бетонные заводы работают с 8 утра до 5 вечера, в 5 часов они закрываются и уходят, а мы работаем круглосуточно. В-третьих, часто затрудняет работу качество цементов и инертных материалов, в частности песка. К примеру, мы можем бетонироваться в Балаково, это Саратовская область, а песок для бетона везти из Самары автотранспортом, потому что такого песка в Балаково нет. Для нас это обычная практика.

— Можно ли говорить о тенденциях и трендах на рынке промышленных полов?

— Тренд — уменьшение стоимости.

— Это кризисное явление?

— Кризис в том числе на это влияет. Оптимизация стоимости продукции без ухудшения качества и увеличение производительности — это основные тренды, по крайней мере для нас. Такой путь развития поможет конкурировать на российском рынке. Задача номер один — это оптимизация всех процессов, исключение потерь. В моей любимой книге «Дао Toyota» потери — это муда, и мы стараемся исключать всю муду, для того чтобы не перекладывать эту стоимость в силу своей неэффективности на заказчика.

«КАК КРИЗИС ОТРАЗИЛСЯ? ЛЕТАТЬ Я СТАЛ БОЛЬШЕ»

— Вообще как на вас кризис отразился?

— Как кризис отразился? Летать я стал больше, больше времени проводить в командировках. Рынок сжимается в силу определенных обстоятельств, и чтобы твердо стоять на ногах и быть в тренде, мы должны больше двигаться, больше вести переговоров, я считаю, что это нормальное явление.

— Сколько у вас командировок в неделю?

— В неделю у меня минимум четыре перелета.

На Татарстан приходится лишь 40% заказов

— Заказов не стало меньше?

— Сокращение есть, но, честно говоря, я ожидал худшего.

— Говорят, пик кризиса не пройден...

— Пик кризиса не пройден, но у меня другое отношение к этому. Легче всего жаловаться на жизнь и говорить, что все плохо, но можно в каждом моменте своей жизни видеть какие-то положительные стороны и брать оттуда энергию для движения вперед. Я стараюсь во всем видеть что-то положительное. И, откровенно говоря, я вообще не смотрю телевизор, потому что в мире много негативной информации, эта негативная информация забирает много энергии. Я себя контролирую и не позволяю отрицательным мыслям и эмоциям забирать у меня жизненное пространство и время. Сейчас меняется курс евро и доллара, нестабильная экономическая и политическая ситуация, и я четко понимаю, что в моих силах и что в зоне моего влияния. Поэтому основная задача — делать то, что ты делаешь. Неважно, что происходит, ты с точки зрения рядового гражданина никак на это не повлияешь, нужно получать удовольствие от жизни, слушать птиц, смотреть на звезды, получать удовольствие от общения с детьми. Я недавно с детьми читал книжку «Волшебник Изумрудного города», где всем давали очки изумрудного цвета и для всех королевство было изумрудным. В какой-то момент я понял, что у каждого свои очки: у кого-то — изумрудные, у кого-то — желтые, у кого-то — серые, и разность взглядов, разность мышления по большому счету дают большую синергетическую энергию. В каждом человеке много положительного, он может тебе многое дать. В то же время и ты можешь человеку что-то дать. Если к жизни подходить с такой логикой, жизнь становится красивее, ты ощущаешь себя достаточно счастливым.

— Как был пройден кризис 2008 года, какие уроки вы извлекли?

— Я думаю, что тогда ситуация была качественно другой. Тогда в какой-то момент все встало. В этот раз такого откровенного «стопа» нет, мы движемся, есть вопросы с ликвидностью по понятным причинам, но наш рынок двигается. Но я четко понимаю, что рынок меняется и что «сладкий» период, когда цены на нефтяные ресурсы были максимальными, прошел, к нему возврата уже не будет. Поэтому мы, участники рынка, должны вписываться в мировой товарооборот с продуктами и услугами, которые не относятся к нефтяной сфере. Чем быстрее мы это поймем, тем быстрее российская экономика выйдет на новый уровень развития.

«Наши клиенты — это компании, которые позволяют развиваться мне и нашему предприятию. Это Metro Cash&Carry, IKEA, Leroy Merlin, Selgros Cash&Carry, «Ашан», ТТС, «Мегастрой», «Химград».

— Как на вас повлияли валютные скачки?

— Каждым процессом можно управлять. Если ты «падаешь», ты можешь проконтролировать процесс падения с минимальными для себя последствиями. Если идет процесс изменения валютного курса и у тебя есть поставки, привязанные к валюте, то в твоих силах провести переговоры и попытаться достигнуть компромиссного решения. Потому что твоему партнеру эта ситуация тоже невыгодна. И если вам интересно дальнейшее сотрудничество, то вам просто жизненно необходимо найти какой-то компромисс.

— Вы со всеми рассчитываетесь в рублях?

— У нас нет валютных счетов, мы со всеми работаем в рублях.

В компании «Флортек» работают около 60 человек. Это четыре бригады рабочих по 12 человек, ИТР и офисные служащие

«ЛЮДИ — ЭТО САМЫЙ БОЛЬШОЙ РЕСУРС»

— Каким был ваш личный первый заработок?

— В 1986 году в спортивно-трудовом лагере, недалеко от города Грозный, в совхозе «Родина» я собирал клубнику. Для меня это была классная работа, приятная и полезная, мы собирали клубнику в ящики, и, по-моему, я заработал около 50 рублей. Тогда это был приличный заработок.

— Как проводите свободное время?

— Люблю читать, стараюсь проводить время с детьми, они мне многое дают. Очень интересно понять мир глазами ребенка: они по-своему рассуждают, у них свое восприятие, им еще не навязаны какие-то стандарты мышления. Мы вместе ездим на рыбалку, различные мероприятия. Люблю дома что-то мастерить, в этом процессе я отдыхаю.

— Поделитесь секретами успешного бизнеса.

— Во-первых, это люди, с которыми я работаю. Для меня это самый большой ресурс, они мне многое дают, многому учат. Во-вторых, в каждой ситуации я стараюсь видеть возможность для роста, каждая ситуация дается для того, чтобы ты стал лучше. С точки зрения религии это испытание, а с точки зрения жизни это возможность измениться, возможность стать лучше. И в-третьих, это желание познавать, желание учиться и развиваться, желание хотеть.