Андрей Герасимов, «Тафлекс»: «Хотим стать компанией Apple на российском рынке этикетки»

Андрей Герасимов: «Свой бизнес я рассматриваю как игру. Как некоторое соревнование на интерес»

«ВАГИЗ ВАСИЛОВИЧ — ЧЕЛОВЕК БОЛЬШОГО СЕРДЦА»

— Андрей Сергеевич, насколько мы знаем, вас можно назвать предпринимателем самой первой, перестроечной волны?

— Предпринимательская жилка у меня была всегда. Еще будучи студентом летного училища, я занимался, как тогда говорили, «фарцовкой». Одним словом «крутился», как многие тогда.

Потом уже осознанно и в крупном объеме начал делать бизнес на продаже модных тогда «Командирских» часов Чистопольского завода. Осуществлял прямые поставки их часов по всей России, вплоть до Хабаровска и Владивостока. В то время это был довольно прибыльный бизнес.

Потом по мере разрушения товарно-денежных отношений вынужденно стали заниматься взаимозачетами, выстраиванием бартерных цепочек. Вышли на Троицкую бумажную фабрику (Калужская область), которая поставляла пищевую бумагу, потом стали сотрудничать с казанской маслосырбазой. У нас была налажена сбытовая сеть не только в Казани, но и по всей стране, а у них как раз были проблемы с реализацией своей продукции.

— Кризис 1998 года как пережили?

— В 1998 году, когда произошел кризис, бартерные схемы перестали быть актуальными. Мы перезаключили договор с Троицкой бумажной фабрикой и «Татарстан соте» и работали уже как официальные дилеры: брали продукцию со скидкой и продавали ее потребителям.

— С «Татарстан соте», с Вагизом Мингазовым трудно было работать?

— Когда в компанию пришла команда Вагиза Василовича, он предложил нам стать официальными дилерами по реализации своей продукции. Вот все говорят, у него там, в «Вамине», была клановость. Но ведь я для них был совсем «человек с улицы», не родственник и не друг родственника. Передо мной ставились различные задачи, и я их последовательно решал. И хотя у нас были чисто коммерческие отношения, по моему мнению, Вагиз Василович — это человек большого сердца. Он жесткий, но справедливый руководитель. Он всегда старался все вопросы решать по совести.

Лично я благодарен ему за полученный большой опыт в качестве управленца. Мне пришлось научиться взаимодействовать с различными структурами большой разветвленной организации. Приходилось быть гибким, но, как говорится, «со стержнем», чтобы доказывать свою точку зрения.

По сути, он дал нам шанс, и я его реализовал. Специально под реализацию продукции мы создали отдельную фирму и через нее продавали продукцию «Вамина» по всей России. Была определенная территория, за которую мы отвечали. Разумеется, у «Вамина» были и другие дилеры.

— А почему тогда ушли от него?

— В 2008 году я предложил Вагизу Василовичу провести реформу сбытовой структуры «Вамина». Лично я тогда не видел перспектив в развитии дилерской сети. По моему мнению, нужно было создавать торговый дом и вести дела напрямую с торговыми сетями, чтобы получать от них обратную связь и оперативно подстраиваться под нужды покупателей. Возможно, многозвеньевая цепочка дилеров и была нужна на начальном этапе, но к 2008 году мне было уже ясно, что эту схему нужно менять — ужесточение конкуренции между дилерами «Вамина» приводило к демпингу и ненужным выяснениям отношений. Я так и сказал Мингазову, что не вижу себя в качестве дилера. Можно, конечно, было еще год-полтора продолжать работу в том же духе, но я чувствовал, что просто теряю время, что моя полезность заметно падает.

«Мы выстроили стратегию, которая позволила компании даже в кризис расти на 30 процентов в год»

— Вы хотели единолично распределять продукцию «Вамина», став руководителем торгового дома?

— Нет, я просто сказал, как есть, что законы рынка диктуют создание торгового дома. Это было мое глубокое убеждение.

— Но в итоге ведь был создан торговый дом «Вамин» и оформлен на вас?..

— Да, но только он работал в тех регионах, где было наше географическое присутствие как дилера. Летом 2008 года я решил уйти из этого бизнеса. Мой уход не был связан с каким-то личностным скандалом с Мингазовым. Просто мы как два человека разошлись в оценке стратегии развития компании. Не знаю, как у него ко мне, но у меня к Вагизу Василовичу остались самые добрые отношения.

— Но все-таки решение наверняка было тяжелым?

— Было эмоционально сложно. Для работы с «Вамином» я создавал отдельные компании — оптовую компанию «Элотея», которая работала на регионы России, и ООО «Сырная компания «Визир», которая осуществляла дистрибуцию по Казани. В последующем обе компании были закрыты.

Я очень переживал, хотя холодный расчет говорил, что их надо закрыть, а сотрудников уволить, чтобы сохранить более перспективные направления. Ключевых сотрудников я перевел в другие свои компании, а основную массу персонала пришлось сократить. В любом случае все они устроились, потому что те знания, которые мы им давали (два раза в год они проходили внешнее обучение), позволили без проблем устроиться в других компаниях. Это еще раз показывает важность повышения квалификации на рабочем месте. Хотя меня многие критикуют: ты их обучаешь, а они потом уходят к конкурентам. И что теперь, не обучать? Бизнес ведь не построишь без компетентных сотрудников!

У флексографического метода конкурентоспособная цена на печать малых тиражей. Офсетная печать выгодна при средних и крупных тиражах

— По вашему мнению, кто виноват в крушении империи Мингазова? Обстоятельства так сложились, было какое-то внешнее воздействие или им были допущены какие-то ошибки?

— Я думаю, все вкупе.

«МЫ ВЫСТРОИЛИ СТРАТЕГИЮ, КОТОРАЯ ПОЗВОЛИЛА РАСТИ НА 30 ПРОЦЕНТОВ В ГОД»

— Что сейчас представляет из себя ваша группа компаний? Что в нее входит?

— В 1998 году была создана компания ООО «Базис» (сейчас — ТК «Базис-Инвест-Холдинг»), которая занималась продажей пищевой бумаги Троицкой бумажной фабрики, а затем и других производителей. Но у меня сразу было понимание, что я хочу заниматься не одним бизнесом, а сразу несколькими направлениями. Собственно говоря, и назвал я свою компанию так, потому что она должна была стать ядром моего холдинга. В 2000 году появилась компания «Базис-Металл», которая сначала продавала металлопрокат. Сейчас она перепрофилировалась под производственную компанию — производим и реализуем кладочную сетку.

В конце 2006 года был приобретен контрольный пакет акций компании «ФлексоПринт». Появление новых активов потребовало создания в 2007 году управляющей компании ООО «УК «Базис-Инвест-Холдинг». В 2012 году я приобрел казанское производственное предприятие ЗАО «Тафлекс», а компания «ФлексоПринт» была продана.

— Что это была за компания? Почему вы решили, что оно вам нужно?

— Это волгоградская полиграфическая компания, которая занималась печатью этикеток. Мы были поставщиками сырья для них. В 2007 году мне случайно представилась возможность приобрести долю. На тот момент у компании были пять собственников, и они решили разделиться. Один из собственников и предложил мне выкупить свой пакет акций. Я согласился, а потом выкупил доли и других собственников. В то время эта компания была на перепутье — куда дальше развиваться. Мы выстроили стратегию, которая позволила компании даже в кризис расти на 30 процентов в год.

«По 2015 году мы планируем достичь оборота порядка 300 миллионов рублей. Из них 40 процентов приходится на производство самоклейки, 35 процентов — на термоусадочную этикетку, и 25 процентов — на вплавляемую этикетку»

— Но для вас же это был совершенно новый бизнес? Как удалось так удачно войти в него?

— Хотя я начал с торговли, мне всегда импонировало производство. Разумеется, все произошло не по мановению волшебной палочки. С 1996 по 2006 год я развивал свой бизнес в большей степени интуитивно. Но мне хотелось строить правильно, грамотно систему исполнительства, систему продаж, систему бюджетирования, построение корпоративной культуры и т.д. Поэтому в 2006 году я прошел бизнес-тренинг, организованный нижегородской консалтинговой компанией Score. Специалисты компании не только обучили меня, но и показали, как систематизировать мой бизнес. С их помощью я провел реорганизацию своей группы компаний. Для ребят, которые через это прошли, наиболее ценно, что регламенты мы писали сами, эту школу мы прошли сами. Так что к моменту покупки «ФлексоПринта» у нас уже был опыт реорганизации бизнес-процессов в торговых компаниях. И этот свой опыт мы успешно применили в волгоградской производственной компании.

— Как вы приобрели казанский «Тафлекс»?

— За три-четыре года я хорошо узнал рынок этикетки и понял, что для выхода на лидирующие позиции в это предприятие необходимо вложить большие инвестиции и много времени. Тогда я стал исследовать рынок с тем, чтобы найти более интересный актив, который бы отвечал моим задачам. В результате мне понравились два актива: казанский «Тафлекс» и еще одна полиграфическая компания в Нижнем Новгороде. С владельцами обеих компаний я в течение года проводил переговоры, и в итоге в 2012 году произошла сделка по покупке «Тафлекса».

— Кто тогда был собственником ЗАО «Тафлекс»?

— Там было двое учредителей — Дмитрий Курамшин (трехкратный чемпион России по аквабайку) и Азат Габидуллин (руководитель ГУП НПЦ «Штрих» — уполномоченной организации по внедрению штрихового кодирования — прим. ред.).

— Почему вы свой выбор остановили на этом полиграфическом предприятии?

— Производство компании было оснащено по последнему слову техники, и у предприятия были необходимые нам инновационные продукты — направление Inmold (вплавляемая этикетка), термоусадочная этикетка. Надо отдать должное, бывшие владельцы компании хорошо представляли перспективы рынка и развивались в правильном направлении. «Тафлекс» уже до 2012 года имел репутацию креативной и инновационной компании. Нужны были только деньги, энергия и компетенции, чтобы выстроить бизнес-процессы и получать положительные результаты.

— А что с «ФлексоПринт»?

— Когда переговоры с «Тафлексом» вышли на финишную прямую, мы продали волгоградскую компанию. Деньги пошли на покупку более перспективного казанского актива.

«КОНКУРЕНЦИЯ ИДЕТ ПО КРИТЕРИЮ, КАКАЯ КОМПАНИЯ ЭФФЕКТИВНЕЕ УПРАВЛЯЕТСЯ»

— Чем отличаются разные виды этикетки? Какой тут может быть креатив и инновации?

— Самая простая разновидность этикеток — самоклейка. Это отпечатанные полиграфическим способом этикетки с нанесенным на обратную сторону клеем. Такие этикетки, например, используются в вино-водочной продукции, в кондитерских изделиях, парфюмерии, фармацевтике и т.д. Это самая простая разновидность этикеток. Вход в этот сегмент рынка довольно дешевый — 5 - 8 миллионов рублей, и уже можно делать этикетку, разумеется, без дополнительных оснасток. Но для многих заказчиков этого достаточно — самоклеящаяся этикетка сейчас составляет порядка 70 процентов всего рынка.

Соответственно, 30 процентов рынка — это сложная этикетка, вплавляемая (IML) и термоусадочная. Первая размещается внутри литьевой формы и в момент формования из расплава пластмассы пластиковых ведер, банок буквально вплавляется в получаемое изделие. Такая этикетка образует единое целое с упаковкой. Для достижения наилучшего качества для производства вплавляемой этикетки используют тот же материал, который используется и при изготовлении основного изделия.

Термоусадочная этикетка печатается на рукаве, изготовленном из пленочного материала и сжимающемся под воздействием тепла. Это позволяет этикетке плотно садиться на тару и повторять ее форму.

— Насколько это емкий рынок и каков основной тренд?

— По экспертным данным, емкость российского рынка самоклеющейся этикетки в 2013 году составляла 15,3 миллиарда рублей, а прогноз на 2016 год — 16,2 миллиарда рублей, то есть темпы роста составляют менее 2 процентов. Конкуренция между производителями в этом сегменте чрезвычайно высока. Соответственно, демпинг, падение маржи за два года на 30 процентов. Поэтому мы мигрируем в сегмент сложной этикетки, где клиенту можно предложить какие-то особенности. Хотя объем рынка термоусадочной и вплавляемой этикетки не так велик, как у самоклейки: 2,7 и 1,2 миллиарда рублей соответственно, но их темпы роста и маржинальность значительно выше.

— Какую долю российского рынка вы занимаете в каждом из сегментов? И какие планы?

— По самоклейке — сотые доли процента, по термоусадочной этикетке сейчас у нас около 2 процентов. В целом в 2015 году мы планируем достичь оборота порядка 300 миллионов рублей. Из них 40 процентов пока приходится на производство самоклейки, 35 процентов — на термоусадочную этикетку, и 25 процентов — на вплавляемую. К 2016 году мы хотим прирасти по термоусадочной этикетке на 50 процентов, а по вплавляемой — в 2 раза. По самоклеящейся этикетке роста не планируется. По всем нашим компаниям стоит задача прирастать не менее чем на 20 процентов в год.

«Мы сотрудничаем с маркетинговыми службами компаний. Они говорят нам свои «хотелки», и мы уже совместно с ними думаем, как эти «хотелки» реализовать технологически»

— Кто ваши основные конкуренты на этом рынке?

— По самоклейке их очень много — десятки типографий. Если мы говорим о термоусадочной этикетке, то здесь основные наши конкуренты — Happy plastics, «Окил» и X-Label. По IML-этикетке все та же питерская типография «Окил» и ижевская «Пешта». В Казани по новым продуктам у нас конкурентов нет.

— Кто клиенты? Каковы особенности работы с крупными заказчиками?

— Ну, например, мы печатаем термоусадочную этикетку для «Юнилевер Русь», УК «Просто молоко» и других компаний. Вплавляемая этикетка интересна предприятиям-изготовителям хозяйственно-бытовых принадлежностей, производителям полимерной тары и прочих полимерных изделий (техники и комплектующих). Нашими клиентами являются «Лукойл», «Мир упаковки», «Бытпласт» и другие.

Для того чтобы работать с крупными заказчиками, надо получить статус надежного поставщика. Для них важно не только наличие в компании современного оборудования, но и гарантия сроков и качества выполнения заказа. А этого можно добиться только за счет четко отлаженных бизнес-процессов внутри компании. Фактически конкуренция между компаниями идет именно по этому направлению — какая компания более эффективно управляется, та и выигрывает.

Стратегия «Тафлекса» предполагает стать лидером в области интегрированных решений, которая объединяет маркетинг, дизайн, производство и логистику. Общаясь с клиентами, мы выявляем их потребности и помогаем продвинуть их торговую марку.

— Но ведь крупные компании работают через маркетинговые агентства. Получается, что именно они для вас конечный клиент?

— У нас есть свои пулы маркетинговых агентств, с которыми мы сотрудничаем. Также мы сотрудничаем и с маркетинговыми службами компаний. Они говорят нам свои «хотелки», и мы уже совместно с ними думаем, как эти «хотелки» реализовать технологически. Маркетинговые компании — специалисты в своей отрасли, они создают креативные решения, которые могут воздействовать на покупателя, а вот как это технически реализовать, они не знают. Мы им предлагаем различные решения с использованием разного рода технологий.

Например, мы совместно с «Татспиртпром» участвовали в разработке концепции и дизайна этикетки водки «Граф Ледофф». Наше решение позволило выделить продукт на полке, привлечь новых потребителей и защитить его от контрафакта.

«Лично я благодарен Вагизу Мингазову за полученный большой опыт в качестве управленца»

«БЫЛ ПРИЯТНО УДИВЛЕН ОДНОЙ ИЗ ВСТРЕЧ С МИННИХАНОВЫМ»

— Полиграфическое оборудование развивается довольно быстрыми темпами, смена поколения происходит раз в пять-шесть лет. Насколько в вашем бизнесе обладание новейшим оборудованием является критическим фактором успеха?

— Я бы не сказал, что сейчас оборудование является самым критическим фактором, предопределяющим успех полиграфической компании. Я считаю, что успех определяют люди, которые работают в компании. Можно оборудование купить, но все заложенные в нем возможности так и не реализовать. Так ведь и случилось с «Тафлексом»: вроде приобрели новейшее оборудование и думали, что теперь придет успех. Но оказалось, что кроме этого есть много других процессов, которые необходимо довести до совершенства.

— И все-таки какая у вас инвестиционная программа? Сколько и во что вы хотите инвестировать?

— В IML-направление (вплавляемая этикетка) в 2016 - 2017 году мы намерены инвестировать 5 - 6 миллионов евро для приобретения высококачественного оборудования для офсетной печати. Сейчас мы печатаем IML-этикетки флексографическим методом, что выгодно только на относительно небольших тиражах. Офсетная же печать выгодна при средних и крупных тиражах (порядка 25 тысяч квадратных метров). Оборудование очень производительное — миллионы квадратных метров в месяц при гарантированно высоком качестве. Но оборудование дорогостоящее, требующее больших помещений. Мы уже сейчас плотно занимаемся этим проектом, рассматриваем различные площадки для него. Освоение новой технологии позволит конкурировать и за крупные заказы.

— Как на вас сказался новый кризис? Заметили ли вы его?

— Да, по некоторым позициям у нас произошло проседание. Если раньше у нас в структуре портфеля заказов по самоклейке было много производителей водки, то сейчас их заказы значительно уменьшились — спрос на водку падает.

В целом в 2013 - 2014 годах «Тафлекс» генерировал убытки из-за падения продаж, неблагоприятной курсовой разницы. Но с 2015 года компания начала приносить прибыль, и сейчас мы рассчитываем на ее увеличение.

— В прошлом году была нашумевшая история про ваше обращение в ФАС по поводу тендера. На страницах «БИЗНЕС Online» мы подробно освещали ту ситуацию. Насколько мы знаем, в итоге вы отозвали иск. Основываясь на этом своем опыте, как бы вы охарактеризовали существующий в Татарстане инвестиционный климат?

— По моему мнению, сложившаяся тогда ситуация не дает основания говорить, что все тендеры у нас коррумпированы. Что касается инвестиционного климата, то я был приятно удивлен итогами своего участия в одной из встреч предпринимателей с президентом РТ Рустамом Миннихановым в рамках проекта «Бизнес и власть: откровенный разговор». Оказалось, что те вопросы, которые там обсуждаются, потом берутся в протокол. Я был участником той встречи, и наш проект по inmold взяли на контроль. Мы сообщили, что у нас есть проект, вот такие-то инвестиции, которые мы хотим принести в Татарстан, что вы можете нам предложить? В ответ нам предложили рассмотреть вопрос размещения на площадке в «Алабуге».

«Сейчас мы печатаем этикетки для УК «Просто молоко»

— А чем интересна вам «Алабуга»?

— Резидентам предоставляются налоговые преференции при закупке оборудования. Во-вторых, наши клиенты планируют разместить там свои производства. Близость к клиентам увеличит наше стратегическое преимущество перед конкурентами.

— А с «Махеевым» из Елабуги уже ведете переговоры?

— Вплавляемую этикетку для своих пластиковых ведерок под майонез они печатают за границей. Мы пока не можем обеспечить тот уровень цены и производительности, который интересен им. На это как раз и нацелен наш инвестиционный проект. То офсетное оборудование, которое мы хотим закупить, будет удовлетворять потребностям самого взыскательного крупного клиента.

— Какой вы видите компанию «Тафлекс» в 2018 году, когда будет реализована инвестиционная программа?

— Компанией Apple в области этикетки и упаковки (смеется). Мы хотим стать лидерами по производству IML-этикеток в России. Надеемся, что мы выбрали удачное время для перевооружения — в условиях кризиса большинство наших конкурентов сокращают свои инвестиции. Если все пойдет так, как задумано, то к 2018 году, когда запустится офсетная печать, наша доля достигнет 30 - 40 процентов российского рынка.

«НА СОБЕСЕДОВАНИЯХ СПРАШИВАЮ: КАКАЯ У ЧЕЛОВЕКА МЕЧТА?»

— Есть люди, которые в течение всей жизни занимаются одним делом, углубляя свои навыки и знания. Вы же как классический предприниматель западного типа легко переходите из одной ниши в другую...

— Каждый этап жизни приводит меня к некоторому переосмыслению жизненных принципов. Если говорить о сегодняшнем этапе, то можно сформулировать девиз: «жить играя, осознанно и со смыслом».

— Вы рассматриваете жизнь как игру?

— По крайней мере, свой бизнес я рассматриваю как игру. Как некоторое соревнование на интерес. Для меня самое интересное — это создание компании как эффективного живого организма, способного развиваться в какой-то выбранной мной сфере бизнеса.

Моя стратегия — испытать себя в новом направлении, при удачном раскладе закрепиться в нем, создать отдельную компанию, подобрать команду и руководителя, которые будут уже серьезно заниматься этим бизнесом.

«Если все пойдет так, как задумано, то к 2018 году, когда запустится офсетная печать, наша доля достигнет 30 - 40 процентов российского рынка»

— В этом деле, как известно, главное — кадры. Как вы подбираете людей? Что для вас главное в сотруднике своей компании?

— Мы выработали некоторые критерии, по которым принимаем сотрудников в компанию, — это ответственность, компетентность, нацеленность на результат, желание развиваться. Но самое главное — чтобы его личные интересы сопрягались с моими интересами. Я на собеседовании часто спрашиваю, какая мечта у человека?

По топ-менеджерам направлений у меня текучки нет, работают с самого начала. Да и среди рядовых сотрудников текучка не большая. Вакансий практически нет.

— А ваша мечта в таком случае какая?

— Чтобы данный конкретный мой бизнес развивался, чтобы люди получали удовлетворение от своей работы в компании. Сам развиваешься, люди вокруг тебя развиваются, и вносишь какой-то вклад в развитие России. Для меня большим удивлением стало шествие «Бессмертного полка» 9 мая 2015 года. После стольких лет мы вновь вернули себе гордость за страну и ее историю. Мы вспомнили о великих свершениях наших предков, и меня это очень вдохновляет...

«Я бы не сказал, что сейчас оборудование является самым критическим фактором, предопределяющим успех полиграфической компании»

«БИЗНЕС Я РАССМАТРИВАЮ КАК ЭЛЕМЕНТ РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ»

— Расскажите немного о себе. Вы ведь родом из Удмуртии?

— Да, мой отец — агроном, мать — учительница, до 1983 года мы жили в удмуртском селе, потом переехали на родину отца — в Бавлинский район Татарстана, в совхоз «Бавлинский». Получается, что все мое детство прошло на селе.

— Вы настоящий деревенский пацан?

— Да, да (смеется). С детства у меня была мечта стать летчиком, поэтому после окончания средней школы я поступил в Бугурусланское летное училище гражданской авиации. В 1987 году, после окончания первого курса училища, меня призвали в армию, в воздушно-десантные войска. В 1988 году направили в армянский город Спитак, который был полностью разрушен после землетрясения, — охраняли уцелевшее имущество от мародеров. Потом переправили нас в Ереван, когда там начались волнения. После возвращения из армии доучился в летном училище, и меня распределили в Казань. Там я начал летать на Ан-2.

— Интересно было?

— Первое время было интересно, а потом началась рутина. Тогда в стране уже шли бурные изменения, и я вместе с друзьями решил заняться предпринимательством.

— После ухода из «Вамина» в октябре 2008 году вы поступили в Академию народного хозяйства при президенте РФ на обучение по программе МВА. Несколько странное решение — кругом паника, а вы за парту...

— Да, возможно, была паника. Но ведь кризис — это и новые возможности. Поэтому я решил получить знания по стратегическому управлению бизнесом, чтобы более осознанно и компетентно заниматься развитием, а не как «деревенский парень», работающий только по интуиции. Емкость рынка, темпы рынка, конкуренция, потребности клиента, позиционирование и т.д. Я постоянно ищу новые знания, чтобы их на практике применять в своей жизни и бизнесе. Кстати, наши преподаватели отмечали, что именно в 2008 году к ним на учебу пришли достаточно интересные люди. Я с ними сейчас продолжаю поддерживать связь.

— В последнее время многие бизнесмены ругают курсы МВА, считают их малоэффективными. А вам обучение много дало?

— Лично мне обучение дало очень много. Приобретенные знания помогли мне выстроить систему корпоративного управления, дали ориентиры по стратегии развития моих компаний. Мне запомнилась поговорка: истинное благородство не в том, чтобы превзойти кого-то, а в том, чтобы превзойти себя. Я и в своей жизни, и в деятельности своих компаний ищу внутренние точки роста, свою уникальность, а не смотрю по сторонам. Эта мысль пришла мне как озарение и теперь помогает по жизни.

«По топ-менеджерам направлений текучки нет, работают с самого начала. Да и среди рядовых сотрудников текучка не большая»

— Какие у вас хобби есть, какие увлечения?

— Если есть время, то люблю читать книги, которые дают пищу для размышлений, например, автобиографии великих людей. Бизнес я рассматриваю как элемент развития своей личности. Он дает возможности работать с людьми. Мне интересно, как бизнес зарождается, развивается. Мне интересно создавать компании, которые дают блага людям, работающим в них, приносить пользу стране своими продуктами.

— Наш традиционный вопрос: какие три ваших секрета успеха?

— Ответственность, настойчивость, любовь к своему делу. Нужно стремиться к внутренней гармонии, счастью, а успех приложится.